战略绩效管理

【培训对象】
企业高层管理者、人力资源从业者 各层级直线经理、需要提升的相关职场人士

【培训收益】

第一讲：绩效管理认知
课程引导，案例分享：正方形游戏
一、绩效考核与绩效管理
1. 绩效考核与管理的区别
2. 绩效管理的核心价值
二、传统绩效管理的困惑
1. 绩效过程管理的3大陷阱
2. 公司政策总是给得不够
3. 员工确实有“苦劳”
故事分享：唐僧师徒的故事
案例分享：英国政府的囚徒运输
视频播放：你认同“996”吗？

第二讲：基于企业战略的绩效管理认知
一、企业战略
——理解企业战略
1. 什么是企业战略
2. 战略制定三步骤
3. 知名企业愿景和使命分析
二、战略绩效管理体系概述
1. 战略绩效管理的横向价值
1）落地战略
2）转化行为
3）提升业绩
2. 战略绩效管理的纵向价值
1）企业
2）员工
3）管理者
2. 绩效的3阶段进化史
3. 战略绩效管理系统的3大版块
1）三级目标体系
2）四步执行体系
3）激励体系
三、战略绩效管理之顶层领衔工具--BSC平衡记分卡
1. 平衡记分卡（BSC）的特性
1）组织绩效
2）战略管理
3）超越财务
2. 平衡记分卡的四个衡量维度
1）财务--效益
2）客户--效果
3）内部流程--效率
案例分享1：京东配送物流
案例分享2：顺丰快递物流
案例分享3：海底捞的服务
4）学习与成长--效能
四、战略绩效管理之下沉执行工具--KPI关键业绩指标
1. KPI的起源与内涵
2. KPI的提取与设计
1）任务分工矩阵
2）目标分解鱼骨图
3. 绩效指标设定的SMART原则
4. KPI的常见问题与注意事项
实操演练：针对某个岗位设计关键绩效指标
五、战略绩效管理之过程释能工具--OKR目标管理法
1. OKR的历史沿革(最佳实践手册·基础版P4）
2. OKR长什么样？(最佳实践手册·基础版P4）
3. OKR的定义与标准
1）OKR的概念、创始人与倡导者
2）什么是O？目标有哪些分类？
3）什么是KR? 关键结果有哪些？
4. 与KPI的7点区别

第三讲：战略地图
导入：平衡记分卡（BSC）与战略地图的关系
一、战略管理工具
1. PEST工具
2. 五力分析模型
3. 价值链分析
4. 波士顿矩阵（BCG）
5. SWOT分析
二、战略地图的概念与价值
1. 什么是战略地图
2. 战略地图的3大价值
3. 关于战略地图的4个疑惑
4. 战略地图的4个评价标准
5. 战略地图模板解析
三、战略地图的财务维度
1. 提升利润是企业的基本目的
2. 提升利润的2条路径
1）生产率战略
2）增长战略
四、战略地图的客户维度
1. 客户细分与定位
2. 多重客户价值的4种情况
3. 客户层面的5大目标
工具分享：客户价值主张模板
4. 客户价值的3个层面
5. 用产品思维设计客户价值
案例分享：某企业战略地图的客户价值目标的设定
实操演练：绘制公司财务与客户维度的战略地图
五、战略地图的内部流程
1. 通用内部流程
1）创新流程
2）运营管理流程
3）客户管理流程
4）法规与社会流程
2. 内部流程的目标设定
案例分享：某企业战略地图的内部流程的目标设定
六、战略地图的学习与成长维度
1. 人力资本
2. 信息资本
3. 组织资本
案例分享：某企业战略地图的学习与成长层面的目标设定
实操演练：绘制公司内部流程与学习成长维度的战略地图

第四讲：战略目标（BSC）转化为绩效指标（KPI）
一、公司级绩效目标与指标设计
1. 战略地图转化为公司级战略目标的案例解析
模板分享：战略地图与公司级战略目标
2. 公司级绩效指标设定的3种方法
1）因果分析法
2）多快好省法
3）流程控制法
2. 四个维度的战略目标（O）与指标（KPI）对照模板
实操演练：根据战略地图，设计公司级绩效目标与指标
二、部门级绩效目标与指标设计
1. 确定部门级目标与指标的优先次序
2. 部门级目标的三个来源
1）下分到部门的公司级目标
2）本部门职责
3）内部各部门协同
实用工具：内部协同目标分析表
3. 部门级目标的数量及权重
4. 分解公司级目标的三个步骤
1）确定公司级目标和承接部门的来源
2）公司级目标分解到部门
实用工具：公司-部门目标分解矩阵
3）确定部门目标
5. 公司级目标分解的3种情况
1）同一个公司级目标只分解到一个部门
2）同一个公司级目标分解到所有部门
3）同一个公司级目标分解到某几个部门
6. 公司级目标分解到多个部门的2个强调事项
7. 公司级目标无部门承接的解决措施
1）战略与结构关系的2个阶段
2）组织架构调整的6个动作
案例分享：战略目标下沉中组织架构调整思路
三、员工和管理层绩效目标与指标设计
1. 员工目标的三个来源
1）下分到员工个人的部门级目标
实用工具：部门-员工目标分解矩阵
— 部门级目标分解至员工的3种情况
2）员工岗位职责产生的员工目标
案例分享：根据某岗位的职责产生的员工目标
3）关键任务引发的3种员工目标
2. 员工目标的三个来源
3. 员工绩效评价标准的设定
1）运用KPI（关键绩效指标）的场景
2）运用KR（关键成果）的场景
4. 管理层目标的三个来源
1）团队业绩目标
2）团队发展目标
3）个人目标
四、绩效指标设计的六项要素
1. 要素一：目标值设定
1）经验法
2）预期法
3）标杆法
4）双线法
2. 要素二：指标权重设定
1）战略导向
2）结果导向
3）平衡导向
3. 要素三：指标计算方式
案例分享：根据某企业的销售指标及公式
工具分享：基于BSC的KPI（关键绩效指标）辞典
1）财务类35项指标定义与计算公式
2）客户类25项指标定义与计算公式
3）内部运营类142项指标定义与计算公式
4）内部运营类16项指标定义与计算公式
4. 要素四：常用的四个评分方法
1）比率计算法
2）区间赋分法
3）0-1评分法
4）加减分法
5. 要素五：评估周期设定
6. 要素六：明确数据来源
7. 关键成果（KR）与六要素
案例分享1：公司级指标六要素示例
案例分享2：部门级指标六要素示例
案例分享3：员工级指标六要素示例
8. 六要素常见问题

第五讲：绩效评估与改进体系
一、公司与部门级绩效评估与改进流程
1. 公司级
1）战略绩效委员会的设置
2）公司绩效评估的步骤
a年度评估的7个步骤
b季度评估的5个步骤
3）战略推进会的操作流程
2. 部门级
1）部门绩效评估的步骤
a年度评估的7个步骤
b季度评估的7个步骤
2）运营改进会的操作流程
二、员工级绩效评估与改进流程
1. 员工绩效评估的步骤
1）月度评估的6个步骤
2）年度评估的4个步骤
2. 绩效评估表设计的8个要素
实用工具：绩效评估表模板
案例分享：某公司招聘主管的绩效评估表解读
三、教练式绩效辅导
1. 绩效教练的概念
视频分享：《面对巨人》电影片段截选
2. 教练辅导模型
3. 绩效教练辅导的7个关键提问
情景模拟：现场能力改善辅导和练习
四、 绩效改进工具
1. BEM
2. GROW
3. OGSM

第六讲：战略绩效管理的绩效薪酬激励
导入：送合同的故事
一、激励的使命与原则
1. 为什么要激励？
故事分享：减肥的体会
2. 有效激励的六度理论
二、绩效薪酬激励之绩效工资模式
1. 三个层级绩效工资占比
2. 三个层级绩效工资发放标准
3. 三个层级绩效工资发放周期
三、绩效薪酬激励之绩效加薪模式
1. 绩效加薪的概念
2. 影响绩效加薪的三个要素
四、绩效薪酬激励之绩效奖金模式
1. 绩效奖金的2大类别
2. 年度奖金公式
案例分析：某员工年度绩效奖金在3种不同情况下的计算结果
五、绩效薪酬激励案例解析
1. 某位员工绩效激励方案
2. 某部门经理绩效激励方案
3. 某总经理绩效激励方案

第七讲：战略绩效管理实操案例（Case·A）全解析
一、Case·A公司背景介绍
1. Case·A公司的基本情况
2. Case·A公司的组织架构
二、Case·A公司的战略绩效管理现状及存在问题
1. Case·A公司的绩效考核
1）客户经理的考核数据分析
2）非客户经理人员考核
2. Case·A公司战略绩效管理存在的5个问题
三、Case·A公司引入平衡计分卡的必要性分析
1. 规避短视行为
2. 提升不同部门职工对企业战略规划认知
3. 实现执行过程和战略目的一致
4. 解决过于重视财务层面的不足
四、Case·A公司级的平衡计分卡体系构建
1. 财务层面
1）净利润增长率
2）营业收入增长率
3）资本充足率
4）流动比率
5）成本收入比率
6）净资产收益率
2. 客户层面
1）客户满意度
2）客户投诉频率
3）客户保留数量
4）市场占有率
3. 内部流程层面
1）金融创新产品数量
2）服务方式和效率
3）员工任务完成率
4. 学习与成长层面
1）员工满意度
2）员工培训合格率
3）信息系统运用情况
4）员工保持率
5. 运行后公司层面的数据与效果
1）财务层面的6个数据与效果
2）客户层面的4个数据与效果
3）内部流程层面的3个数据与效果
4）学习与成长层面的4个数据与效果
五、Case·A公司客户经理级的平衡计分卡体系构建
1. 财务层面的指标设计
1）个人日均存款余额
2）个人中间业务收入
3）资产质量
2. 客户层面的指标设计
1）客户满意度
2）个人优质客户数量
3）新增优质客户数量
4）市场占有率
3. 内部流程层面的指标设计
1）工作态度
2）业务差错率
3）业务处理速度
4. 学习与成长层面的指标设计
1）业务技能考核
2）培训参加人数
3）员工执行力
六、Case·A公司平衡计分卡体系在实施中应注意的问题
1. 关键绩效指标的动态性
2. 持续强化交流
3. 强化过程控制
4. 战略绩效管理与企业文化结合
七、Case·A公司平衡计分卡体系得以运行的保障
1. 将平衡记分卡纳入企业文化
2. 高层管理者的积极支持
3. 提高员工的参与度
4. 建立有效的绩效考核反馈系统 

组织架构与薪酬体系设计专家
20年大型企业人才管理经验
12年总经理兼人力资源副总管理经验
长期服务300多家企业，主导上百个人力资源项目
全国开展250场以上公开课，助力各大企业实现销售额突增
连续5年以上佳明国际、智客AI、明格集团等企业特邀讲师
曾任：马思特集团 | 校长/总经理
曾任：北京欧美思集团 | 战略发展部高级总监
曾任：跟谁学集团（上市）| 西南大区总裁/商学院副院长
擅长领域：招聘面试、绩效管理、人才测评、薪酬绩效管理、非人……

“人力践行者”——人力资源实战强：有扎实的实践操作能力，具有20年大型企业中高层管理经验、人力资源管理实操和授课经验，对HR管理体系建设有完整的设计思路，所学所得运用到企业中效果显著。
“地图行者”——足迹遍布全国各地：实地服务300家以上企业，遍布北京、上海、广东、广西、云南、四川、湖北等全国各省份，经典课程《岗位胜任素质模型与人才测评》《绩效管理》等深受企业欢迎，累计授课600余场，学员高达1.2W余人，课程好评率97%以上。

实战经验：
▲马思特集团任职期间，负责人力资源（组织架构，薪酬，骨干人才的招聘与培养）工作，制定实施集团3个两年计划，选拔、培养40多名分校校长，新开分校34家，推动集团从年产值从3000多万突破2个亿。
▲北京欧美思集团任职期间，负责团队建设、薪酬改革以及商学院课程产品交付（组织架构设计，薪酬设计，绩效管理等），累计服务与指导企业1300多家。
▲跟谁学集团任职期间，负者西南地区的全面运营管理，参与集团IPO前的组织架构、薪酬、业务模式等的调整与改革，制作商学院的薪酬与绩效改革方案，为集团提高人效39%，月平均人力成本支出减少110万。

主导/参与的人力资源项目：
弘毅集团《人才梯队建设》：在招聘、培训、薪酬三大板块实行全面改革，大幅提升员工的幸福感与使命感，助力一线员工综合产能提升22%左右，引荐外部人才由之前不足7%提升到46%，为集团下一步战略扩张打好了扎实的人才梯队基础。
佳明国际《晋升体系与绩效管理体系设计》：将长线晋升体系改为短线晋升体系，实现不同岗位之间同性质评估，推动员工自我向上驱动力较之前提升84%。同时，建立24个管控节点，制作6个工具，架设9个绩效面谈通道与模型，助力员工人均工作效率同比提升17%。
爱华教育《整体发展的战略性结构转型》：招募并稳固新架构下核心管理班子“五虎将”，实现人才梯队结构高投入产出比，推动当年年产值实现170%的增幅，盈利900余万元，客户NPS值提升由之前的13%上升至55%。
尚善艺术《岗位设计与人岗再匹配》：重新设计9个岗位，合并4个岗位，拆分1个岗位，有效为企业节省11%用工成本。同时，对所有人员进行潜质测评，成功调整中高层管理者15人，基层员工44人，助力企业关键人才流失率少于2%，且聘请老师为长期顾问。

部分授课案例：
《打造虎狼之师——绩效管理》 公开课+内训课
课程围绕绩效管理的四步闭环、体系设计及解决方法进行，曾在上海、郑州、昆明等31个城市进行34场公开课，39场内训课，学员累计1.2W余人。
《心薪相应与运酬帷幄——薪与酬设计的创新思维》 公开课+内训课
课程突破对薪酬的认知，帮助学员掌握薪与酬设计工具及方法，曾在广州、太原、成都等29个城市进行27场公开课，48场内训课，学员累计7300余人。
《决策人潜质DNA与组织架构设计》 公开课+内训课
课程围绕组织架构的核心技能以及提升个人运用工具提升管理水平展开，曾在广州、福州、贵阳等27个城市进行31场公开课，33场内训课，学员累计4500余人。
《非人力资源管理者的人力资源管理》 公开课+内训课
课程采用案例分析、小组研讨等方式，提升企业人才选用育留能力，曾在上海、青岛、徐州等45个城市进行52场公开课，64场内训课，学员累计1.4W余人。
《岗位胜任素质模型与人才测评》 公开课+内训课
通过案例分享互动，实现对组织架构、胜任力研究技巧等进行学习和探讨，曾在兰州、重庆、乌鲁木齐等42个城市进行44场公开课，53场内训课，学员累计11700余人。
《营销化招聘与模块化面试》 公开课+内训课
课程围绕企业人才体系建设共通问题、如何快速提升个人能力以及掌握实用核心工具为主，曾在成都、南昌、赣州等39个城市进行40场公开课，55场内训课，学员累计9700余人。

主讲课程：
《OKR敏婕管理构建与落地实操》
《非人力资源管理者的人力资源管理》
《金牌面试官》（企招版）
《岗位胜任素质模型与人才测评》
《战略绩效管理实战》
《战略人力资源管理》
《决策人潜质DNA与组织架构的设计》
《心薪相应与运酬帷幄——薪与酬设计的创新思维》

部分客户评价：
王老师讲课的时候永远都是激情澎湃的，亲和力很强，看到学员在课堂上分享自己的难题的时候，会准确给出指导意见。全场百多号人全程上午到下午竟然从前到后，无人打瞌睡。
——美世界集团人资总监 谢美玲
王老师的课幽默诙谐，内容专业，很实用，学校目前正需要提升中层管理者的管理水准，我们找对了老师。课程的互动性高，尤其是您对管理者的潜能测评，让管理者对自己的领导风格与能力有更清晰的认知。
——智客AI创始人 向永珍
王老师气场强大，专业又幽默，你的薪酬课是我听过的最深入浅出又实用的课，也是第一次学到薪与酬竟然是这么两个相互依存的体系，完全打破了我对薪酬的认知。
——佳明国际总经理 曾辰佳
王老师讲了一个简单的比喻“部门负责人与HRBP之间关系就类似于部队里面的连长与政委的关系”，解释得特别的深入浅出，深刻解析了HRBP应该具备的核心能力，如何在工作中发展这些核心能力，及应该去做的工作，体现出真正意义上的业务伙伴。
——弘毅集团总经理 史建新
王老师的人才招聘与测评课程很系统，很实用，我们听过许多类似的课程，听完就完了，没有实效，这次会按照王老师的流程及实操导图的具体实施，物超所值，希望王老师给我们定期上课，让我们集团的人力资源管理上一个台阶。
——阳光艺术集团创始人 谢静
人力资源的规划原来是应该这么做，要紧跟一把手的全盘运营规划，在动态中去支撑业务流的问题解决与需求，切记不能把人力资源相对孤立起来，为了做人力资源规划而做人力资源规划。王老师的课程非常专业，让我这个自称是经验丰富的老HR都能学到很多东。
——明格集团人力资源总监 冯艳芳 

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