项目管理：规划与控制的系统方法（工程）

【培训对象】
高级管理层、工程项目总监、工程项目经理、项目工程师、执行团队成员、PMO及其相关人员等。

【培训收益】

第一部分：项目管理知识
1、项目与项目管理
1）项目与项目管理
基于PMI项目和项目管理标准介绍
常见工程项目管理的特点
项目在组织（不同单元）的主要价值
2）产品管理与项目管理
工程项目产品生命周期特征
项目与产品之间的关系
3）项目、项目集与项目组合
PMI组织级项目管理框架概述
项目组合、项目集、项目之间的价值导向
工程项目集与工程项目的常见情况
4）传统与敏捷项目管理
预测型生命周期在工程项目中的重要应用
混合型方法的不断汲取
5）项目管理五大过程组
项目启动过程组
项目规划过程组
项目执行过程组
项目监控过程组
项目收尾过程组
6）项目管理十大知识领域
典型的项目十大知识领域
五大过程组与知识领域的组合应用
项目管理标准
案例探讨：道路施工与维护，重型设备维修，风力发电等工程领域，哪些更应该以项目的方式进行管理？
2、组织系统与运行环境
1）组织、系统与项目
工程项目事业环境因素
工程项目组织过程资产
项目与组织的动态关系
2）组织职能与结构类型
如何选择最合适的组织结构
常见工程项目组织结构的构建
3）项目管理办公室PMO
PMO的创建与知识积累
PMO的类型与应用场景
4）项目的成功（商业与管理）
衡量项目成功标准的方法
如何有效避免项目失败的方法
案例探讨：某大型民营企业与政府竞争海外工程项目，为什么在专业优势明显的情况下却失去了项目机会？
2、项目经理的角色
1）项目经理的定义
项目经理的角色定义
工程项目负责人的要求
2）项目经理的能力框架
技术项目管理特征
领导力特征
战略与商业管理能力
3）项目经理的领导与管理能力
项目经理人际关系与团队技能
项目经理的领导风格与管理风格
权术、权力和办好事情的能力
案例探讨：老乔是S工程公司的项目总监，走遍千山万水，历经沧桑，为什么反而感觉项目越来越不会管了！
3、项目选择与发起（针对管理层-可选）
1）项目选择
基于商业效益的项目选择
基于政府导向基础建设的选择
2）项目立项：制定项目章程
3）识别相关方：识别和分析重要相关方
案例探讨：领导和小王在办公室密会，拍着小王的肩膀说，你去做XX项目，为什么小王得不到别人的支持，为什么小王举步维艰？

第二部分：工程项目规划与控制方法
1、工程项目工作范围确认与分析
1）需求分析与工作量确认：
工程场景与文件分析
工程系统交互图、原型法
2）确定工程项目范围说明书
产品范围描述、验收标准定义、交付成果定义、除外责任说明
3）创建WBS的方法
项目工作分解
滚动式规划方法
案例分析：K公司道路施工建设项目工作分解结构案例分享
2、工程项目进度计划的设计理念
1）定义执行活动
2）排列活动顺序
紧前关系绘图法
确定依赖关系
3）估算活动持续时间
类比估算
参数估算
三点估算
自下而上估算
4）整合与项目进度控制过程
关键路径法
资源优化
提前量与滞后量
进度压缩
里程碑视图、甘特图、进度网络图
案例探讨：工程进度总是延误，业主和施工方的困扰如何解决？
3、成本规划与预算制定的思路
1）估算项目成本
2）制定项目预算
案例探讨：项目经理要不要“认真”的关注成本呢？公司领导对项目经理在成本方面的要去又是什么，看Z公司PMO总监的说法。
4、工程项目质量规划与控制
流程图的使用
矩阵图与思维导图
测试与检查规划
控制图
案例探讨：工程质量管理中，如何有效界定QA和QC？项目经理和施工人员怎么管理质量？某煤炭企业的新思路。
5、工程项目风险管理要素
1）识别项目风险
核对单的使用、SWOT分析、提示清单
2）分析项目风险
概率与影响评估及矩阵
风险分类
3）制定风险应对措施
威胁与机会应对策略
应急应对策略
案例探讨：根本不知道如何识别和分析风险？工程项目的稳定性也潜藏着巨大的威胁/机会，某高速公路建设期间的风险是怎么做的。
6、工程资源评估与估算
1）人力资源规划与评估
2）实物资源规划与评估
3）资源使用及有效控制方法
7、工程项目采购管理要素
1）制定分包商选择方法
采购策略
招投标说明
2）工程合同选择与注意事项
条款和条件履约
替代争议解决
8、项目整体绩效控制的方法
1）制定工程管控仪表盘
2）项目绩效报告
3）工程项目挣值管理
4）项目整体变更控制
案例探讨：施工进行到一般，业主和投资方决定改变思路，如何应对这种突入起来的变化？变化流程应该如何设计？
9、监督项目相关方参与与相关方沟通
1）沟通方法
2）沟通技术
3）沟通技能
4）相关方参与决策矩阵的使用
案例探讨：看西游世界里的相关方管理和沟通。 

【专业资质】
上海交通大学继续教育学院 项目管理高级讲师；
美国项目管理协会PMI认证PMP（项目管理专业人士）；
美国项目管理协会PMI认证PMI-ACP（敏捷认证从业者）；
工业和信息化部认证-信息系统项目管理师（高级资质）；
工业和信息化部认证-全国信息技术水平高级工程师；
江苏省质量协会企业卓越绩效评价师（国家标准）；
【从业经历】
拥有十年以上的项目管理，七年战略管理从业经验。曾任职于DELL、Microsoft、KEDACOM（上市企业）、上海交通大学等组织，从事过销售、技术支持、产品开发、系统集成、工程建设、教学等工作，具有丰富的项目管理与战略管理经验。
主导的工作和项目包括：PLM（AGILE）产品生命周期管理系统部署、CRM（SEBIL）客户关系管理系统实施、PPM（项目组合管理系统）部署与应用、战略制定与落地实施（BSC、BPM、企业质量体系建设）等、产品/IT类项目管理工作、PMO建设。
【技能领域】
项目管理知识体系与实践应用，在传统项目与敏捷开发项目方面有丰富的经验；
战略制定与行动落地全过程在企业中的建设和应用（BSC整个体系）；
MS Project软件在项目管理中的应用技能；
在IT、工程、通信、制造、互联网等领域有丰富的项目实践与教学经验；
【核心课程】
传统课程部分：《企业项目管理最佳实践》、《从技术到管理，项目管理应用》、《建设工程项目管理》、《项目风险识别与防控管理》、《项目需求识别与分析》、《WBS应用实践》、《项目进度管理与甘特图应用》、《项目成本管理最佳实践》、《项目质量管理实践应用》、《项目团队建设与管理》、《项目沟通管理实践》、《项目采购与合同管理》、《项目绩效评价与管控实践》、《项目经理能力提升与人际关系实践》、《项目全生命周期管理》、《战略落地：从战略、战术到行动实践》、《新产品开发项目管理实践》、《软件开发项目管理实践》、《工业化项目管理实践》、《PMP考前全过程培训》、《通信项目管理实践》、《制造业项目管理实践》等。
敏捷课程部分：《敏捷项目管理最佳实践》、《敏捷项目需求识别与启发实践》、《敏捷项目管理22条最佳实践》、《精益敏捷与实践原理》、《敏捷软件开发方法》、《敏捷看板与约束驱动》、《敏捷ACP认证》、《用户故事与敏捷方法》、《PMBOK指南与敏捷应用的融合》、《敏捷实践指南解析》、《Scrum敏捷项目管理实践》、《敏捷估计与规划》等。
项目管理工具部分：《MS Project 2016/2019项目管理实践》、《Excel甘特图应用实践》、《项目经理沟通技术—PPT展示应用》、《建设工程图纸绘画与实践》、《集中办公任务板设计与实践》等。
【培训实景截图】
《项目管理与企业实践》
课程时间为2天
对象为企业项目经理，管理工程师等
上课地点为上海交通大学继续教育学院
《项目管理转型：技术到管理》，
课程时间1天
对象为技术人员，准备向管理岗转型的人员
上课地点苏州工业园区
《项目管理全流程过程管理》
课程时间3天
对象为各企事业单位项目管理人员
上课地点为上海浦东软件园
《Project 2016全英文项目管理应用实践》
课程时间共计2天
对象为欧司朗照明项目经理
上课地点为江苏无锡
《项目管理最佳实践》
课程时间共计2天
对象为金融软件企业项目经理，巴美思软件项目经理
上课地点为上海浦东
《项目管理最佳实践与应用》
课程时间为2天
对象为中国移动上海浦东公司各业务单位项目管理人员，业务人员
上课地点上海浦东
《项目管理与WBS应用》
课程时间为1天
同程各业务单元开发人员
上课地点苏州工业园区

《项目成本管理实践》、《建设工程项目管理实践》
共计2期。各2天
上课对象为上海电气不同集团。上课地点为浦东、杨浦
《建设工程项目成本管理》
共计1天
对象青岛华丰伟业工程海外项目经理
上课地点青岛

《项目管理最佳实践》
共计2天
对象中国移动浙江公司各分公司、各业务部门
上课地点：杭州
《项目管理最佳实践》
共计2天
对象苏州普发吸尘器产品开发人员
上课地点：苏州相城区
《项目风险管理实践》
共计1天
对象驴妈妈旅游项目管理部
上课地点：上海嘉定
《项目管理规范与艺术》
课程时间2天
对象为舟山移动各业务行政部门
上课地点浙江舟山
《PMP考前培训》
上课时间共计5天
对象为考取PMP的人员
上课地点为上海交通大学
《敏捷项目管理最佳实践》
上课时间共计2天
对象为敏捷项目经理、产品开发、软件开发、技术研究院同事
上课地点浙江海宁
 

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