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转型中的人力资源管理与组织变革

转型中的人力资源管理与组织变革

课程编号：35181

课程价格：￥34000/天

课程时长：2 天

课程人气：322

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：丁守海

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】


【培训收益】


第一章 如何理解宝安集团的战略转型？
1、“上下同欲者胜”，只有正确理解宝安集团的战略转型内涵，人力资源管理、组织变革及各分(子)公司、职能部门的管理才能与之匹配
2、战略转型是一个系统工程，自上而下涉及到五个维度的解读
（1）宝安集团的企业性质、社会使命、价值观、发展愿景是否调整？
（2）宝安集团的商业模式是否发生了改变？比如，引入管道经济模式
（3）宝安集团业务组合的变化趋势及内在逻辑，房地产、物业管理、医药、金融投资到新材料的内在关系及变化逻辑
（4）宝安集团各核心业务板块的竞争战略
（5）宝安集团各分(子)公司、职能部门的子战略，以对集团战略形成支撑
3、战略要用成文化的形式对高、中、基层员工逐级灌输，以形成共识
4、案例——华为是如何成功实施战略转型的
第二章 基于战略和市场双驱动的组织变革
1、引子——重大战略是如何确定的？经理班子又由谁来选聘并确定薪资？
2、组织变革首先要解决第一个层面的问题，即建立规范的治理结构，解决股东与股东之间、股东与经营团队之间的责权利边界，为规范运营创造条件
3、在运营层面组织设计的基本原则是“战略决定流程，流程决定组织结构”
（1）从市场主流程出发，决定部门设置，即“横向分解出部门”
（2）从部门内子流程出发，决定岗位设置，即“纵向分解出岗位”
4、以华为为例——它为什么要设置客户工程部，并设置接待工程师岗位？
5、如上的组织设计也有缺陷，比如导致部门墙的问题，所以还需要组织优化
6、组织优化的几个维度：矩阵式结构、项目型团队、无边界组织
7、以研发为例——新的IPD流程如何颠覆了传统的研发组织？
8、大市场概念下的组织变革——为什么研发与销售、销售与客服要强制轮岗？
9、组织变革后工作流程随之改变，客户工程部对研发部负责，它所带来的大好处就是及时反馈平时难以收集的客户需求信息——以校园卡开发为例
10、后一个问题，研发部、财务部等领导，何时、陪谁吃饭，由谁来决定？
11、总结，企业就是一个握拳动作，大拇指是市场部，但没有其他四个手指头的紧密配合，打击力也会受到影响，所以必须从市场出发，重整组织结构及工作流程关系和权责利边界
第三章 企业转型中的人力资源管理
1、人力资源管理的9个常见模块
（规划、招聘、调配、薪资、考核、晋升、培训、劳动关系、离职管理）
2、人力资源管理应与集团的战略思维相匹配，否则……
3、当企业战略转型时，人力资源管理如何为它提供支撑？——人才战略
4、案例分享——在华为的竞争战略下，人力资源管理部门是如何制定能为这一战略提供支撑的招聘策略、留人策略特别是股权激励方案的？
5、小企业如何制定适合于自身战略的人力资源策略——以企业年金设计为例
6、下面就以人力资源管理中重要的三个模块，即绩效管理、薪酬管理、员工晋升与培养管理，结合起来进行讲解
第一节 绩效管理
一、绩效考核的前提——厘清岗位职责，并重编岗位说明书
1、厘清岗位职责，是人力资源管理各个模块的一个重要基础
（招聘条件、薪资等级、任职资格、绩效考核等都离不开明晰的岗位职责）
2、但现有的岗位说明书，能把岗位职责说清楚吗？——就以司机、秘书为例
3、有没有一种方法能系统地梳理岗位职责，不至于遗漏，也不至于模糊笼统？
（下面介绍一种两步走的岗位职责分解方法）
4、第一步，先基于流程，梳理部门职责
5、第二步，再将部门职责分解到各个岗位头上
6、以采购部为例，用两步法把部门职责和岗位职责统一在一张表上，一目了然
7、岗位职责梳理的两个要点，一是具体，不能模糊；二是每个职责只说一件事
8、以岗位职责为核心，重新编写岗位说明书，它应包括六个部分（岗位名称、岗位目的、工作关系联络图、职责说明、业绩衡量标准、任职资格）
二、引入立体化的考核主体（即上级考核 下游考核）
1、企业是一个握拳动作，大拇指（业务部门）再强，后面的四个手指头（后台支撑部门）懒散，也会影响拳头的打击力
2、但后勤管理部门的服务效率为什么总上不来？——没有引入下游岗位的考核
（厨师、司机、内勤的工作做得好不好，应该谁说了算？）
3、传统上，后勤管理部门员工只由主管来考核，它会带来什么问题？
4、要提高后勤服务效率，就必须在主管考核的基础上，引入下游岗位考核——以库管岗位为例，应包括哪些考核主体？
5、引入下游考核后，考核会变得复杂，那么，可以采取哪些简化解决办法呢？
三、如何对着岗位职责上考核指标？
1、评价某一职责履行的好不好，一般是从四个维度上考核指标（数量、质量、时间、成本）
2、对着每一项职责，上若干考核指标，构建KPI指标池——以行政秘书为例
3、但每一次考核都要上KPI指标池中所有指标吗？一般每次只挑选5-8个核心指标，如何挑选？两个原则：当期重要的职责，且未履行好的职责。
4、以秘书的差旅预定职责为例，说明如何从KPI指标池中挑选考核指标
5、对后勤管理条线来说，如何获取考核指标的信息？——抽查倒扣分
6、如何将平衡计分卡思想融入到考核指标的设置中？
7、上述考核指标的设定方法是一种传统方法，在熟练掌握后，还可以设计更为灵活实用的简化考核方法，下面举三个例子。
（1）华为采购部门的简化考核方法
（2）将个人业绩与团队业绩挂钩的满堂红奖金设计方法
（3）自选动作——进一步挖掘营销策划人员潜能的挑战赛考核方法
四、如何设定各指标的考核标准？
1、考核标准关键是具体、明确，但是不是只有量化标准才是具体明确的？——还有一类标准叫行为化标准，在某些情况下，它比量化标准更管用
2、销售经营类指标与后勤管理类指标的考核标准，要依据不同的原理来制定
3、销售经营类指标考核标准的制定，要符合SMART原则，其核心是“跳起来够桃子”，强调的增量，而不是存量。
4、实践中如何做到制定销售经营类指标的SMART原则？这里有一个非常简单但实践中屡试不爽的法则——1/4完不成原则
5、后勤管理类考核指标的标准制定，首先不能用职责代替目标——以前台为例
6、后勤管理类指标考核标准设定的三步走方法
（1）能量化的尽量量化
（2）不能量化的先细化
（3）细化之后要流程化
五、过程类考核指标的标准制定（态度、能力）
1、考核以结果为导向，但不完全以成败论英雄，还要兼顾到过程考核，对那些业绩不理想，但确实付出努力，态度端正的员工也要给予一定的肯定
2、过程类考核包括态度考核和能力考核，它与绩效类考核不一样，绩效类考核的标准宜细不宜粗，考核结果影响薪资；过程类考核的标准宜粗不宜细，其结果不影响薪资但会影响福利和晋升
3、但如何考核态度和能力？如果没有科学的考核办法，就会沦为主管领导任凭自己喜好打分的送人情的工具，随意性大。这里，介绍一种考核态度的实用办法——关键事件举例法
4、关键事件举例法的三个步骤——设定态度的若干等级并赋值；制定每一等级的行为标准并向员工阐释；对着每一等级的标准举例并打分
5、态度类指标考核标准举例——积极主动性、执行意识、团队精神、责任心
6、类似地，能力类指标也可以用关键事件举例法来考核，但干部的能力和一般员工的能力要求不同，所以它们要分开考核
7、干部能力的考核标准——以计划能力、控制能力、培养下属的能力为例
8、一般员工的能力考核——以专业知识与技能、沟通能力、学习能力为例
第二节 薪酬管理
一、薪酬的两个组成部分
1、直接薪酬，含固定工资、绩效工资（或提成佣金）、各种津贴
2、间接薪酬，含五险一金、带薪休假、非货币福利等
3、薪酬管理重点是直接薪酬，但也不要忽视了间接薪酬的作用和效果
4、先看间接薪酬的设计，这里面涉及的大问题就是，如果有员工提出不缴纳五险一金等社保，能不能答应他们？如果不缴纳，该怎么处理？
5、间接薪酬设计的另一常见问题就是，员工福利怎样才能花小钱办大事？——以生日福利的设计为例
6、当然，薪酬管理的重要对象还是直接薪酬，它有四种常见的模式，即标准年薪制、提成年薪制、标准月薪制、提成月薪制
7、不管是哪一种薪酬模式，都要杜绝绝对的职位导向、资历导向、一岗一薪，而应转向岗位价值导向、绩效导向、一岗多薪，并适当拉开薪酬差距
二、激励性薪酬应该满足三个条件
1、竞争性。它有两个要素：第一，比较对象是同行业其他企业；第二比较客体是与业绩无关的薪酬，即固定薪酬。
2、薪酬竞争性的应用举例——在招聘时，能不能既不增加工资成本，还能提高薪酬的竞争性，并提高招聘效果？我们以天津某企业为例来讲解
3、激励性。它是同一岗位不同任职者之间的比较，业绩决定薪酬差距，它不仅体现在每个月绩效工资的差距上，还体现在年度标准工资的调整（调薪）上
4、薪酬激励性的应用举例——销售员薪资一定是提成制吗？
5、公平性。它是企业内部不同岗位间的薪资比较，对中国人来讲，公平性不仅重要，而且很难处理，很多人把它理解为平等。平均主义不是公平
6、正因为公平性既重要又难处理，它是薪酬管理中的一个重点，特别是对后勤管理条线的员工来说，不像业务条线那样容易识别贡献的大小，他们更需要科学的方法来判断员工价值大小，再据此来拉开员工间的收入差距

三、后勤管理条线的薪资五步走
1、一个问题引起的思考——新老会计的薪酬双轨制，该如何解决？
2、五步走解决办法：盖大楼、分房子、架梯子、爬梯子、够桃子
3、第一步，盖大楼。根据岗位数量（注意不是员工数量）、发展历史、过去的薪资特点、所有制性质，确定需要设立的薪资等级，一般以10级为中位值
4、第二步，分房子。根据每个岗位的相对重要性，将它们分配到相应的楼层里即薪酬等级上，它体现了“薪随岗走”的基本思想
5、但如何比较不同岗位的相对重要性并确定薪酬等级呢？——岗位评估
（1）对公司所有岗位进行归纳，并梳理出标准岗位
（2）对每个岗位的价值分别进行评分，评估可分四个维度进行，即岗位职责的相对重要性、劳动强度、工作环境与特征、任职资格的大小。岗位评估时要坚持两个标准，即“对岗不对人”和“低任职资格”标准
（3）根据每个岗位的评估得分“切段”，即对应到各个薪酬等级中，切段时要注意怎么切，能不能按平均间距去切？为什么？
6、第三步，架梯子。对于每个薪酬等级，并不是一个不变的死数值，还要设置若干档次，体现“一岗多薪”
7、第四步，爬梯子。各员工根据岗位性质决定了薪酬等级，但在该等级内究竟处于哪一档次，还要根据年度考核结果来确定，这就是绩效调薪
8、上述薪酬结构有什么特点？一是有重合；二是带宽越来越大。为什么？
9、请问如下的薪酬结构合理吗？——应用举例
10、第五步，摘桃子。就算员工绩效加薪了，但加的是标准工资，每个月能否拿到这个工资，还要看这个月的月度考核结果
11、薪资五步走举例——以财务部经理为例
四、宽带薪酬结构的问题
1、什么是宽带薪酬结构？每一个薪酬等级覆盖的岗位更多、带宽更大
2、为什么要引入宽带薪酬结构？——以轮岗为例
3、宽带薪酬结构有什么弊端？如果绩效考核体系不健全，考核结果不科学，就可能会带来无谓的人工成本增加
4、宽带薪酬结构的应用举例
五、业务经营条线的薪资设计
1、机制设计一定要灵活机动，并随时间推移而变化。就以销售员为例，提成制是很好的，但为什么会出现销售员懈怠，躺在现有业绩身上睡大觉的情形？
2、销售员的薪资由两部分组成：一是底薪；二是提成工资，它们都应该与任务完成率挂钩，而不是仅仅与绝对销售量挂钩

3、销售员底薪不是固定的，它与销售员等级挂钩，而销售员等级的晋升取决于任务完成率，根据任务完成率，定期对销售员等级进行晋降级
4、为了让销售员对等级感兴趣，就需要对销售员等级中所包含的福利进行相应的设计，提高其含金量——以华为为例
5、销售员的提成应在提成基数的基础上，加上步长模式，与任务完成率挂钩，体现“逆水行舟不进则退”的基本思想
6、如何科学地制定销售任务，就成为问题的关键——回到SMART原则上
六、薪资改革中的注意事项
1、“稳中推进”，不能原地不动，也不能鸡飞狗跳，要情、理、法相结合
2、对遗留老员工，可通过套用较高的级内档次来进行适当的安抚
3、对薪资套档后工资可能下降的员工，依“就高不就低”原则列作红圈员工
4、通过竞聘上岗，打通内部劳动力市场，实现薪资机会的平等
第三节 员工晋升与培养管理
一、员工晋升通道设计
1、晋升是员工的基本心理需求，但晋升通道狭窄，这是一个普遍的问题
2、一个常用办法就是构建五级双通道的员工晋升体系，分管理通道和专业通道将员工分流开，避免“千军万马挤独木桥”
3、为了让员工有积极性沿着晋升通道往上晋升，必须把每个等级对应的薪资、福利设计好
4、双通道的晋降级标准与调整方式
5、横向轮岗也是一种重要的晋升方式：以华为的轮岗为例
二、任职资格体系的开发
1、一个好销售员一定合适当销售总监吗？——如何避免纯粹的“因功提拔”？
2、五级任职资格体系
3、任职资格的主要构成要素
（1）基本要素
（2）核心要素
（3）参考条件
4、华为的五级任职资格体系举例
5、任职资格的开发流程与实操技巧
三、构建有效的培训体系
1、培训需求来自于哪里？——组织诊断，组织诊断就是根据各部门、各岗位的考核结果发现问题以及知识技能的短板
2、注重开发灵活多样的、生动有趣的、寓教于乐的培训方式——以华为为例
3、如何解决员工培训不积极的问题？——以收费制为例
4、好的培训方式就是“干中学”——以“跑步上岗”为例
5、如何让导师制真正地发挥“干中学”的作用——以差额提成制为例
四、员工的职业生涯规划
1、考核结果应用于员工的职业生涯规划，使其对未来有预期，能看到希望
2、职业生涯规划的两个维度——蛋筒模型 

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