德鲁克管理五任务

【培训对象】
适合从业务或技术到管理转型的新任管理者、后备管理者、中基层管理者。

【培训收益】
课程以德鲁克管理思想为基础，提升管理者在组织管理中应具备的五项管理技能，通过案例分析、录像观摩、情景模拟、实战训练、测评及行为强化反馈等混合式学习及生动活泼的形式，系统讲授中基层经理人的角色定位及五项核心管理能力，并匹配核心领导力管理模型或敬业度Q12测评，帮助管理者快速锁定能力发展与行为改进目标，通过前后测结果比对量化学员能力发展成果。

第一模块：管理者角色定位
第一单元：管理者作用为什么
1.学习目标与学习内容介绍
2.讨论：专家、经理、主管的区别。
3.德鲁克论管理
4.企业成功路径分析：经理在企业价值链中起什么作用
5.优秀经理对企业的两个重要作用
第二单元：管理者角色认知是什么
1.案例分析：总经理任务令
2.管理者角色转变困难的三大原因
3.从I型人到T型人
4.管理者角色中的误区
5.管理者四个关键角色定位
管理者角色一：对上级是辅佐者
管理者角色二：对平级是协作者
管理者角色三：对下级是教练
管理者角色四：对客户是朋友和顾问
6.经理的五个核心任务
7.经理建设团队的12个关键问题
第二模块：选择人
第一单元：行为风格与优势理论
1.优势与才干
2.如何发挥优势
第二单元：识别四种行为风格
1.DISC背景介绍
2.DISC测试
3.四种风格讲解
4.风格是别练习
5.四种行为风格特点总结
第三单元：DISC与岗位匹配关系
1.匹配关系
2.匹配练习表
第四单元：STAR模型在招聘中的应用
1.STAR模型介绍
2.STAR在招聘中的实践运用
3.招人实战演练
第三模块：目标和授权
第一单元：目标管理
1.设定目标是管理者首要任务
2.德鲁克谈管理者目标
3.目标与愿望、想法的区别
4.如何设定目标-SMART
5.如何确保目标有效的执行
第二单元：授权—诊断下属的发展阶段
1.LBA领导型态测试
2.有效授权的核心步骤
3.员工工作的要素
4.诊断员工发展阶段的两大要素　
5.小组研讨：学习的发展过程
6.员工在目标任务上的四种发展阶段
7.员工的四个任务发展阶段
8.四种任务发展阶段的员工需求特点
9.诊断员工发展阶段的要点
第三单元：分析自我的领导弹性
1.领导行为的两种基本类型
2.四种领导型态：S1-S4
3.四种领导型态的行为特征
4.四种领导型态的差异
5.四种领导行为方式在制定决策方式上的差异
6.单元小结：分析自我的领导弹性要点
第四单元：调适恰当的领导型态
1.录像分析与活动
2.领导者在授权时主要有三种结果
3.有效领导的行为模式
4.录像辨别练习
5.领导行为匹配度辨别练习
6.录像分析、实战练习
7.调适领导型态的要点
第四模块：激励人
第一单元：了解员工真正的激励需求
1.学习目标与内容介绍
2.测试：你真正了解激励吗？
3.从马斯洛需求层次说到双因素理论
4.激励因素与保健因素
5.研讨：经理的激励重点在哪里更好？
6.激励员工的12个关键维度
7.测试：你的工作动力
8.赞赏是最好的激励资源
第二单元：赞赏的益处与挑战
1.赞赏的益处与重要性—不花钱的最佳激励工具
2.研讨：赞赏与奖励的区别
3.赞赏的顾虑：为什么现实中经理不用这个工具?
4.活动：寻宝
第三单元：如何进行有效地激励
1.活动：你该如何表扬他？
2.录像研讨：赞赏的九个原则
3.赞赏他人的四个核心要点
4.练习：公开赞赏的四个核心步骤
5.如何通过奖励和制度形式来激励员工
6.研讨：如何寻找更多机会赞赏员工
7.研讨：员工激励百宝箱
8.案例分析：员工心灵地图探索
第五模块：辅导人
第一单元：为什么需要辅导
1.学习目标与内容介绍
2.案例分析：为什么小张业绩老上不去
3.辅导概念与内涵
4.辅导的目的与作用
5.辅导的分类：态度型辅导+技能型辅导
第二单元：改进型辅导
1.建设性反馈的目的与作用
2.案例演练：如何批评搞砸了的小李？
3.录像研讨：建设性反馈的六个步骤
4.小组练习：你该如何批评他？
5.态度性辅导的八大应用要点
第三单元：发展型辅导
1.雁群和野牛群的启示
2.领导者为什么一定要培养员工
3.案例分析：为什么这个训练是失败的？
4.在岗训练五步法
5.两人活动：教暗码
6.小组练习：你来教教我
7.小组研讨：新员工试用期专业辅导
8.别让猴子跳回背上
9.技能型辅导的五个应用要点
第六模块：绩效评估
第一单元：为什么要进行绩效考核与面谈
1.介绍培训目标
2.研讨：绩效考核与绩效管理的区别
3.录像分析：这个经理的绩效评估面谈如何？
4.绩效考核与评估面谈的目的与作用
第二单元：绩效考核的常见问题及解决方法
1.绩效考核的常见问题分析
2.常见问题的解决方法
第三单元：如何进行绩效评估面谈
1.如何进行绩效面谈的准备?
2.绩效面谈的七步骤
3.录像分析：如何与A类优秀员工进行评估面谈
4.小组练习：与A类优秀员工进行评估面谈
5.录像分析：如何与B类达标员工进行评估面谈
小组练习：与B类达标员工进行评估面谈
6.录像分析：如何与C类待改进员工进行面谈
7.小组练习： 与C类待改进员工进行面谈
8.与员工进行绩效面谈的要点小结
第四单元：绩效考核结果的应用
1.案例研讨：这笔奖金如何分?
2.绩效考核结果的应用注意要点
1.制定行动计划 

3年大型上市企业高管经验，6年高校教师经验，10年企业培训咨询经验、华润、京东、民生、东航、交行等百家企业认可推荐的创新行动、人才发展辅导教练。
主讲课程：
人才发展类：
《卓越经理五任务—角色认知、选择人、要求人、辅导人、激励人、评估人》（可根据客户需求分解成管理者角色认知、DISC行为风格及沟通、高效授权、辅导下属、激励员工、绩效评估模块讲授）：适合从业务或技术到管理转型的新任管理者、后备管理者。
《教练型领导者》：提升教练型领导的四大核心能力，真心欣赏、深度聆听、有力发问、适时反馈，适合资历较深的管理者。
《领导者成功沟通技巧》：适合需要通过提升沟通能力，促成他人行动的领导者。
《结构化研讨》：高效研讨流程及技巧。适合人力资源工作者、需要高效达成研讨成果的业务团队。
《创新思维能力提升与实践》：适合需要提升创新思维能力、落地创新实践的团队。
《引导式培训师FTT》：初学讲师、需要从传统培训转型到引导式培训的内部讲师、TTT转型FTT的商业培训师。
《高效团队五关键》：适合需要从管理者进阶到领导者的中高层经理。（可根据客户需求，分模讲解其中的贝尔宾团队角色，关键冲突，团队建设，执行力和复盘等内容）
业务落地类：
《行动学习圆桌会》：团队敏捷复盘、团队互助学习利器。适合私董会、核心高管团队、中层经理群、项目组进行共创分析问题，解决问题。
《战略共创解码工作坊》：战略澄清、目标分解、落地和监督的实践课程。适合中小企业核心团队、大型企业部门或分子公司落地战略
《行动学习群策群力工作坊-问题分析与解决》：适合群策群力、分析与解决组织真实难题的管理或业务群体。 

• 德鲁克对话毛泽东

   

  德鲁克是享誉西方的现代管理大师。毛泽东是举世公认的卓越领导者。他们都创立了相对完整的管理思想体系，在管理学界产生过重大影响。一位是西方学圣，一位是东方伟人，他们对管理有哪些相同的看法？“英雄所见略同”说明了什么？他们又有哪些不同的见解？这种不同为何原因？可以从中获得哪些有益的启示？相信通过这一系列比较，领导者会对管理的本质及东西方..

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