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项目管理微咨询实战演练

项目管理微咨询实战演练

课程编号：17252   课程人气：944

课程价格：￥18000  课程时长：4天

行业类别：IT网络    专业类别：企业管理 

授课讲师：李骐

课程安排：

       .. 北京



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
?企业中高层领导、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等企业中高层人员及项目执行层员工；
致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员；

【培训收益】


 （以短平快的培训方式，解决高难长的咨询问题）

项目管理微咨询解决企业实际问题

随着项目管理越来越受到企业的青睐，相关的培训和咨询就越发的受到注重，企业也投入了大量的费用，然而在采购项目管理培训和咨询后发现，传统的培训方式不能有效解决企业当下的实际问题，培训效果差强人意，而传统的咨询也由于周期长费用高难落地等特点，制约了企业在项目管理能力上的提升，具体对比如下：

传统培训的弊端

微咨询T+C的优势

传统咨询的弊端

ý 讲师内容千篇一律，忙于赶场，企业得不到有针对性的咨询服务

ý 学员上课很激动，下课却无行动，企业管理效率得不到实质提升；

ý 案例高大上，落实却难上加难，企业学习效果差强人意；

ý 理论体系完美有序，现实却杂乱无章；

 

þ 短平快，解决企业当下最紧迫的问题；

þ 及时指出企业项目管理的潜在问题和危害；

þ 明确企业项目管理未来的改进方向和改善途径；

þ 快速普及完善的项目管理体系知识，形成统一的管理语言；

þ 快速掌握项目管理的工具与模板，即学即用；

ý 周期长，无法解决当下最关心的问题； 

ý 费用高，相对培训而言，性价比很低；

ý 方案很全很完美，难以及时落实实施，企业效率提升不明显；

ý 咨询效果主要依靠咨询经理的责任心和经验，实际效果难预测；

本课程将以微咨询的方式，通过引领学员进行实际工作案例演练，结合讲师多年的项目实践经验以及丰富的咨询经验对企业的项目管理中经常遇到的问题进行深入探讨，并帮助企业通过行动学习AL的方式指导企业提升项目管理能力和绩效。

【课程特色】

 

服务前

 

 

服务后

 

ý 项目成果难以预测，盈亏难料；

ý 项目的成功依靠“英雄”项目经理；

ý 项目管理体系不规范、不统一；

ý 项目交付质量不高且不稳定；

ý 客户满意度时高时低；

ý 项目进度常常延误；

ý 成本通常超支且难以预测；

 

 

 

 

 

 

【微咨询步骤】

 

微咨询六步骤：

1、选择召集人，收集评估问题

2、确定团队成员，明确目标和计划；

3、小组分析问题，找出根本原因；

4、小组研讨，制定解决方案；

5、团队明确改进计划和责任分工；

6、评估效果，改进后推广应用；

【培训对象】

Ø 企业中高层领导、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等企业中高层人员及项目执行层员工；

Ø 致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员；

【培训课时】  2-4天（6小时/天）

【授课方法】

 

 

 

 

 

 

 

 

 

一、 演练式案例教学—真正寓教于乐，精心设计的互动案例，全方位全流程掌握完整的知识体系，不再是零碎的知识；团队讨论，小组PK赛，让教学乐趣无穷；

二、 情境式互动研讨--最实用的技巧，让您迅速成为专业人士；

三、 咨询式培训PRM模式，即“P现象呈现—R原因分析—M解决措施”；

 

 

 

【课程大纲】

第零步  项目管理知识导论（回顾基本知识，把握核心理念）

 

核心课程

案例研讨

互动演练

 

项目与项目管理

1、 项目管理的起源

2、 项目管理的定义和金三角约束

3、 项目十大知识领域与五大过程

4、 项目管理的成败

项目组织

1、 职能型、项目型、矩阵型的优缺点对比

案例1：黄金湖宝藏探险之谜

案例2：攀登珠峰与项目管理

案例3：青藏铁路与南水北调工程

案例4：曼哈顿原子弹计划与阿波罗登月计划

案例5：现代婚姻与工程项目管理

研讨专题：战略管理与项目管理

 

破冰游戏——

埃菲尔铁塔

 

第一步  启动项目（如何选择并启动项目）

 

核心课程

案例研讨

演练与工具模板

 

1、 选定项目

2、 项目启动会

a) 项目需求建议书RFP

b) 制定目标的SMART原则

 

案例1：鲁布革水电站—“项目管理”对中国的冲击波！

案例2：某信息公司项目管理流程图

案例3：某工程公司项目管理流程图

 

工具技术：

1) NPV净现值法

2) IRR内部收益率

3) 制定目标的SMART原则

 

 

咨询演练一、PMO项目管理办公室建设与运营指南

咨询前

咨询后

主要成果

ý PMO不受重视，缺乏权限；

ý PMO对项目的支持很少；

ý PMO对项目的监控管理不足；

ý 项目经理没有时间参加培训

ý 项目经理的经理面对众多的项目问题，无从下手；

ý 项目经理为了争抢稀缺资源争得面红耳赤，甚至伤了和气

þ 明确的PMO权限和任务；

þ 对项目足够的制度政策支持；

þ 对项目的主要信息进行监控；

þ 项目经理按照计划有序参加项目管理培训；

þ PMO定期审查项目问题，并对重大问题进行专题研讨；

þ 按需求管理流程来管理需求，事先和业务部门确定验收标准；

企业级和项目级PMO的项目分级、考核标准、监控管理等相关制度和管理办法，不包括编制相关体系文件

 

第二步  组建团队（项目的成功来自团队的成功）

核心课程

案例研讨

演练与专题讲解

1、 人力资源管理

a) 项目经理职责、权力与特点

b) 马斯洛与双因素理论

2、 团队建设

a) 团队建设五阶段

b) 团队绩效障碍常见问题

c) 团队冲突六种策略与五种手段

d) 挑选项目经理的误区

案例1：阿牛的领导困境

案例2：团队平衡的打破

案例3：唐僧团队的冲突

 

实战演练：成立团队，编写《项目团队成员表》，

专题1：项目经理职业生涯十二个最致命想法

专题2：《西游记》的团队管理

 

咨询演练二、项目经理任职资格体系

咨询前

咨询后

主要成果

ý 缺乏项目经理任职资格描述；

ý 项目经理评级晋升通道不明确；

ý 项目经理培养规划不完善；

ý 项目经理考核与奖励不透明；

þ 明确的项目经理任职条件；

þ 项目经理分级评级机制；

þ 全员明晰的晋升通道；

þ 明确的考核奖励规定；

项目经理的任职资格体系建设，选拔体系、考核体系、岗位规划等，不包括编制各种管理办法和考核体系等；

 

 

第三步  分解任务（WBS的分解原则与范围管控要点）

核心课程

案例研讨

互动演练

1、 范围与任务分解

a) 范围的定义

b) WBS的特点、评估方法、目标

c) 制作WBS的三大方法和八大技巧

d) 范围爬行与镀金

案例1：豪华别墅项目的目标描述

案例2：某办公楼项目需求建议书

案例3：猪八戒的成长宣言

案例4：《把信送给加西亚》

案例5：幸福家庭的WBS分解

案例6：某信息公司的范围管理案例

实战演练：编制《工作分解结构WBS》

 

咨询演练三、项目经理管理手册

咨询前

咨询后

主要成果

ý 项目管理水平参差不齐

ý 项目经理年轻化，缺乏经验

ý 公司现有管理体系及内控资料不能对项目经理进行指导，导致项目结果可控性差

ý 每个项目要单独制作管理手册

ý 有内部管理文件、但比较分散、起不到指导作用

þ 项目管理过程做到科学化、规范化、标准化、模板化、精细化

þ 按照项目的过程对项目的操作过程做详细的描述

þ 新项目经理易于上手，老项目经理能规范操作

þ 组织过程资产逐步丰富，企业管控项目的效率大大提升

þ 项目经理管理手册

n 工作目的

n 工作提示

n 公司管理规定

n 工作说明

n 重要工作文档

þ 工作核查清单

þ 项目经理工作模板

第四步  控制风险（如何评估和应对项目的不确定性）

 

核心课程

案例研讨

互动演练

 

1、 风险控制

a) 风险定义与效用函数

b) 风险识别与头脑风暴

c) 定性与定量分析

d) 风险应对策略

 

 

案例1： 树上鸟儿的思考

案例2：上海环球中心的风险控制

案例3：某工程失败概率主观评估

案例4：北京奥运会风险分类

案例5：电梯引起的意外失败

案例6：“新可乐”的夭折

案例7：某证券信息系统的升级风险

实战演练：风险登记册

工具技术：

1) 头脑风暴法

2) 检查表法

3) 决策树

模版：

1) 风险管理表

 

 

咨询演练四、项目风险管理手册

咨询前

咨询后

主要成果

ý 项目风险控制不受重视；

ý 风险措施的实施缺乏保障；

ý 风险管理不能及时有效；

þ 主要风险在组织的控制之下；

þ 风险措施有保障；

þ 普遍接受风险管理；

企业级和项目级全面风险管理的识别、分析、应对和评估等制度，并监督执行改进，不包括编制相关体系文件

第五步  定时定责（任务定时，责任到人）

核心课程

案例研讨

互动演练

1、 进度计划与优化

a) 依赖关系与逻辑关系

b) CPM关键路径法原理

d) RAM责任矩阵

2、 资源优化

a) 资源负载与平衡

b) 赶工与快速跟进

3、 责任分配矩阵

案例1：《偷天换日》的项目计划

案例2：某公司产品经理的岗位定义及职位说明

案例3：责任分配表（鲁布革项目、环城高速工程）

专题1：项目管理两大误区：“三边行动”和“六拍运动”

实战演练：编制《项目时间进度表与责任分配矩阵》

工具技术：

1) 甘特图

2) 关键路径法

模版：

1) 进度计划表

2) 项目责任矩阵

第六步  控制资源（如何采购资源并有效控制资源）

 

核心课程

案例研讨

互动演练

 

1、 资源采购

a) 三种合同类型及风险对比

b) 合同种类分析和使用技巧

2、 成本控制

案例1：北京奥组委的解散

案例2：成本估算案例分析

 

实战演练：自制与外购练习

 

 

第七步  监控绩效（受控的项目才是成功的项目）

核心课程

案例研讨

专题讲解

1、 项目监控的必要性

2、 项目监控的原则

3、 项目监控的工具

4、 挣值分析EVM原理与技巧

5、 项目变更与评审

案例1：李工的成本控制案例分析

案例2：某项目部的成本管理

案例3：一个变更失控的典型案例

案例4：某公司项目管理与控制案例

 

实战演练：EVM挣值法练习

专题1： PDCA戴明环

专题2：质量管理工具集

 

 

咨询演练五、企业项目管理标准化手册

咨询前

咨询后

主要成果

ý 缺乏实用的项目管理手册；

ý 管理流程与制度混乱且不完善；

ý 项目团队没有统一的工具模版；

ý 成员运用工具模版的能力参差不齐；

ý 缺乏完整的组织过程资产；

þ 统一的标准化管理工具模版；

þ 符合实际的项目管理制度和流程；

þ 团队成员项目管理能力得到加强；

þ 团队沟通效率得到大幅提升；

þ 有序完整的项目资料归档；

模版列表（项目立项论证，项目章程与任命书，项目WBS、进度表、RACI矩阵表，项目成本预算与回报表，项目风险识别、应对表，项目后评估模版）和体系、程序和流程（设计、制造、检验、采购等流程文件），不包括编制各种文本手册、报告等

第八步  收尾与后评价（经验教训是最宝贵的组织过程资产）

核心课程

案例研讨

互动演练

1、 项目收尾

a) 合同收尾

b) 行政收尾

2、 后评价

案例1：某船厂10万吨级修船坞项目

 

演练：编制《项目总结报告》模版：

1) 项目交接文件清单

2) 项目总结报告

 

 

咨询演练六、企业项目管理成熟度评估

咨询前

咨询后

主要成果

ý 项目成果难以预测，盈亏难料；

ý 项目的成功依靠“英雄”项目经理；

ý 项目管理体系不规范、不统一；

ý 项目交付质量不高且不稳定；

ý 客户满意度时高时低；

ý 项目进度常常延误；

ý 成本通常超支且难以预测；

þ 为项目的管理做一个全面的体检，发现企业项目管理问题及困惑,分析内在因素，并找出优劣势, 提高问题解决建议

þ 2、为项目管理能力建设提供改进路线图，为企业建立健全项目管理相关制度提供参考 

þ 3、为企业提升项目管理能力培养提供最佳实践参考

项目经理管理、收益管理、风险管理、干系人管理、财务管理、整体管理等方面的成熟度和改进建议，不包括认证评估和改进报告

 

 

 

注明:六项咨询演练，请根据企业实际情况选择1-2个做深入研讨即可。

参考案例（请尽量选择自身项目作为演练案例）

行业

演练案例

目标

研发项目

iPhone(或小米手机)的产品研发

时间1年，投入3000万，产能2000万台/年

IT项目

电教室的建设（装修+系统集成）

时间5个月，投入300万，达到验收标准

工程项目

别墅样板间装修

时间3个月，投入400万，客户满意

营销项目

《中国好声音》营销项目

时间3个月，投入1000万，收视率达标

创业项目

最美客栈连锁

时间1年，投入1000万，建设10个客栈

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