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如何打造卓越基层班组建设

如何打造卓越基层班组建设

课程编号：8842

课程价格：￥30000/天

课程时长：2 天

课程人气：4182

行业类别：不限行业     

专业类别：生产管理 

授课讲师：张小强

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企事业单位生产管理人员；班组长；班组各个成员。

【培训收益】
由浅入深的为企业基层管理人员开出一道良方。从解决工作中的疑难杂症到班组自主改善，从而帮助企业树起这棵参天大树，以坚实的地基支撑大厦升顶！

第一阶段：班组体系建设与班组长职业素养（两天）
一、现场调研
1、调研问题诊断 2、班组长座谈会议
3、现场异常分析 4、问题点初步回馈
 
二、工作关系与工作危机
1、工作危机与责任心培养
2、管理危机与淘汰机制
3、个人危机与新型主管
案例：他们为什么找不到工作
案例：他为什么总是在找工作
案例：他为什么总是在加班
 
三、班组长角色认知
1、重新定位自己
2、职业定位与角色认知
3、职场中的管理坐标
4、找出新差距并缩小差距5、积极工作心态培养
6、工作中的时间管理技巧
案例：请问张主管错在哪里？
案例：李主任那么辛苦，为什么最后却被经理辞退？
案例：王成进入公司才一年现在已经成为了车间主管
 
四、现场员工管理技巧
1、80后员工的管理模式
2、80后员工的工作安排技巧
3、老员工管理模式与技巧
4、多能工管理模式与技巧
5、技术员工管理模式与技巧
6、员工加班管理技术与应对
7、搬运与备料员工管理技巧
8、计件员工管理模式与技巧
9、计时员工管理模式与技巧
10、培养员工自我管理能力
案例：员工为什么早会上与李组长对抗！
案例：小李奖了100元资金却为什么辞职！
案例：安排员工去其它车间支援，为什么都不去！
 
五、现场管理、实用沟通、五项全能技术
1、管理沟通基本要领
1)、上行沟通：如何与上级沟通
案例：请示与汇报要点
2)、平行沟通：如何与平级沟通
案例：争取他人合作
3)、下行沟通：如何与下级沟通
案例：管理说服7式
4)、一对一沟通：业绩辅导谈话
案例演练：苏格拉底式经典4问
5)、一对多沟通：精彩发言要领
2、起点：沟通从心开始
3、人类行为密码图
4、找准沟通四大心理热键
5、理解从倾听开始
案例：管理沟通10大平台

六、班组管理人员积极心态培养
1、何为积极的心态
2、积极心态的五项基本要求
3、何为消极心态
4、避免消极心态的十个关键技术
5、工作中的心态塑造
案例：保险公司 # 制造企业
案例：日本生产企业员工工作习惯
 
七、员工冲突与员工关系管理
1、冲突=矛盾/沟通
2、冲突与冲突管理
3、冲突管理五项基础
案例：冲突管理从沟通开始
案例：如何征服反对意见？案例：军事会议的启示……
 
八、OJT员工培训与激励
1、培训员工的十三种模式
2、如何开发培训教材
3、培训组织与管理技巧
4、员工的物质激励技巧
5、员工的精神激励技巧
6、外面激励与内在激励有互补
7、员工的职业生涯规划
8、培养有素质的下属
案例：广州一公司员工培训结构
案例：一塑胶企业员工行为规范图
案例：中小企业的员工激励模式
 
九、高效会议技巧
1、会议准备
2、会议三要素养
3、会议内容及组织管理
4、早会管理
5、例会管理
6、专案会议管理
案例：富士康早会如何进行
案例：广州本田例会管理制度

十、班组长时间管理技巧
1、工作时间的设计
2、工作计划安排
3、时间管理的原则
4、岗位说明书
5、目标设定与分配实施
6、时间潜能分析
案例:沃尔玛职员的职务说明书
案例:佛山电子企业工作时间计划表
案例：长虹集团班组长时间管理圆饼图

 
十一、班组管理压力与个人情绪处理
1、工作中产生的压力来源
2、有效缓解压力的五种方法
3、如何控制自己的情绪
4、压力与情绪的关系
5、自我检验
案例:林浩为什么突然休克在了现场
案例:他们都是如何在工作中缓解压力的

十二、班组长个人魅力朔造
1、执行力培养
2、王才-将才-干才
3、管理者的五要素
4、五力模型分析
5、IQ与EQ分析
6、管理的十把金钥匙
案例：深圳信隆管理模式的探索
案例：华为公司的干部职务说明书探索
案例：蒙牛挤奶现场
问题剖析与解答60分钟！ 现场点评分析30分钟！
 
第二阶段：班组长日常工作技能演练（两天）
一、九大日常工作突破
1、现场工作教导（方法从教导着手）
2、现场早会管理（一日之季在于晨）
3、现场作业指导（SOP与QC同步化）
4、现场模治具管理（磨刀不误砍材功）
5、现场“9S”管理（清扫也是点检）
6、现场工作改善（挖掘新的思路）
7、现场设备保养（稼动率OEE须先行）
8、现场工作计划（无规则不成方圆）
9、现场工作交接（输送带效果）
案例：富士康公司生产现场图片分析

 
二、班组管理六个终极目标
1、品质管制六大方法
2、效率提升六个关键
3、成本缩减七个支柱
4、交期确保四项计划
5、安全杜绝五个手法
6、士气打造两个方面
案例：海尔品质“日清”
案例：现场“零”切换
案例：本田现场成本节省方案
案例：急单、插单与临时单的应对
 
三、班组管理五大核心要素
1、人员的资本管理
2、设备的弹性管理
3、材料的调配管理
4、方法变革与寻找新方法
5、环境保持与7S提升
案例：无绩效人员管理
案例：材料不到位怎么办
案例：真效率与假效率
案例：生产流程再造与改善
 
四、目视看板与标准化管理
1、生产现场“首件”标准化管理
2、生产现场“自检”标准化管理
3、生产现场“互检”标准化管理
4、现场标准管理看板
5、执行标准化作业
6、现场标准化的八大步骤
7、现场目视化管理技能
案例：信隆公司的首件与自主检查管理
案例：富士康公司的生产看板管理
案例：南海公司的目视管理图片
案例：造纸厂的异常图片展示
 
五、班组长管理工具
1、问题分析工具的使用
2、5W2H工作管理模式的使用
3、QCC及8D小团队改善
4、现场抽样分析表
5、工作履历表作用
6、现场问题纠正与改善单
7、PDCA工具在现场的运用
8、合理使用工作交接表
9、提案改善推行与流程
10、工具卡与流动卡的运用
案例:各组实地模拟工具的使用
案例:设备问题分析与根治
案例:异常履历表使用与品质先前会议结合

 
六、班组工作计划
1、班组工作计划五步伐
2、确立目标的SMART法则
3、如何拟定班组工作计划
4、工作计划拟定的三个原则
5、如何制定班组工作计划
6、班组工作计划如何实施
7、案例：岗位之间的接口处理
8、案例：执行工作计划的“炉火效应”
 
七、班组6S管理
1、整理的步骤与要领（案例图片分析）
2、整顿的步骤与要领（案例图片分析）
3、清扫的步骤与要领（案例图片分析）
4、清洁的步骤与要领（案例图片分析）
5、素养的步骤与要领（案例图片分析）
6、安全的步骤与要领（案例图片分析）
7、5S与 6S对接管理（案例图片分析）
8、7S目标化推行与落实、关键要素列举
 
八、班组一日管理
1、提前进入现场的细节处理
2、上班前的工作准备事项
3、上班中的工作巡查与督导技术
4、下班前的工作任务排查
5、下班后的现场清点与总结
6、次日工作计划与早会单填写
7、员工当日绩效考评与奖惩
8、当日不良品处理与总结
9、当班工作回馈与下班工作交接
案例：富士康现场班组长一日管理
案例：TCL的早会管理模式
案例：济南一公司班组长一日管理表
问题剖析与解答60分钟！ 现场点评分析30分钟！
 
第三阶段：班组长现场改善技能提升（两天）
一、班组品质改善技能
1、基于质量取取胜的现场管理
2、质量管理的三个演变阶段
3、现场品质不良的十大病因
4、产生品质问题的五大因素分析
5、四大品质成本管理分析
6、品质预防的六大方法
7、现场品质追溯
案例：海尔品质意识管理
案例：100人企业是如何管理品质的
案例：品质是设计与生产出来的

二、班组效率改善技能
1、现场效率低下的十个拐点
2、提高劳动效率的六个关键要素
3、效率提升四步法
4、现场妥善排班的方法
5、如何进行现场作业切换
6、实现“零”切换的思路
案例：切铜管案例分析
案例：电器人员排班案例分析
案例：“零”切换分析
案例：海洋制品厂效率提升分析
 
三、班组成本改善技能
1、现场必备的成本意识
2、现场总体成本分析
3、现场成本管理的六大步伐
4、现场降低成本的趋势分析
5、降低成本的循环效应
6、现场成本对象识别
7、生产现场的隐型成本分析
8、生产现场的显型成本
9、如何从生产中控制成本
10、如何从现场中发现浪费
11、成本控制的三大方法
12、如何处理不良物料
13、消除生产系统损耗
案例：人员多了应该如何处理
案例：淡季期间的现场管理方法
案例：人员不够了，客户催单，如何改善流程
案例：消耗品是怎样降低的
案例：中兴如何制定员工成本目标

四、班组交期改善技能
1、生产能力计算
2、设备产出能力指数
3、有效产能分析
4、标准生产排期
5、生产现场分析与解培
6、生产现场标准排期案例分析
案例：广东一企业生产计划应变策略
案例：急单、插单处理策略
案例：如何区别生产订单真急与假急
案例：民生电器厂是如何弹性生产的
 
五、班组安全改善技能
1、现场险情识别
2、现场危害控制的四种方法
3、现场安全检查
4、事故报告流程
5、现场安全改善
6、安全控制与改善案例分析
案例：案全隐患的始发站
案例：不同设备的安全防治
案例：光宝电子生产现场险情识别
案例：广州一企业员工安全培训教材
 
六、班组士气提升技能
1、现场管理案例分析
2、树立现场管理者的管理威信
3、准确把握员工的期望值
4、激励员工的两大法宝
5、员工精神激励的七种有效方法
6、员工激励的其它方法
案例：80后员工的激励方式
案例：30人的班组是如何搞好团结的

七、班组流程改善技能
1、流程改善的四个原则
2、人员动作的经济原则
3、提高人员稼动率
4、提高设备稼动率
5、提高流程稼动率
6、人员定岗风险分析
7、人机有效配置
8、有效运用IE七大工具进行流程改善
9、IE七大手法改善案例分析
案例：人员动作经济改善图片分析
案例：真效率与假效率的区别
案例：JIT车间排线模式
案例：一人多机的现场布置示意图
案例：U型线别弹性布置示意图

八、班组模拟
1、依实际人数进行分组（5人一组）
2、每组各抽一个问题，依所抽问题提出改善方案
3、再将各组方案进行组别之间互相调换侧面分析
 
 

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