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海外工程项目管理

课程编号:6880

课程价格:¥52000/天

课程时长:0 天

课程人气:12285

行业类别:不限行业     

专业类别:项目管理 

授课讲师:张佩星

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】


【培训收益】


*  海外工程现状及国际承包项目的挑战

Ø  地区经济和跨国项目战略

Ø  海外工程的特点

工程规模、行业价值、战略效益

专业分布和市场分布

Ø  国际承包项目的分类

DDB:设计-招标-建造模式

设计、施工总承包

EPC交钥匙工程

BOT及其变种

Ø  厘清对于项目的含糊认识

Ø  跨国项目面临的4个挑战

Ø  建设项目与生产运营的不同

Ø  海外大项目:项目集管理思路

Ø  海外多项目:项目取舍和组合管理思路

Ø  国际工程建设项目的瓶颈在哪里

来自市场、政府、环境的三重压力

业主或客户日益增长的定制需求

当技术不再万能

跨专业、跨行业、跨国界带来的难题

Ø  完善体系,成为国际一流的建设项目企业

l  案例研讨

ü  欧美建设工程现状

ü  PMP认证对国际工程项目的规范和推动

ü  太平洋岛国的BOT电力项目

ü  BP在海外的项目所面临的头疼问题

ü  老美搁浅,中国出手:南亚EPC工程

ü  发展商同承包商的微妙矛盾

l  情景实践

ü  选择项目承包模式

ü  从三个方向找项目

 

*  海外工程建设项目的整合管理流程:立项、计划、实施、控制和收尾

Ø  项目管理管什么、不管什么?

Ø  国际领先的项目管理标杆流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作:范围、进度、成本、质量

专项工作:风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

Ø  启动项目:良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

Ø  如何制定项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

Ø  项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位:既要硬技能又要软技能

个人靠工具,团队靠流程

不能令行禁止,再好的流程也没用

Ø  强有力的项目控制

项目控制的关键任务

项目平衡三角形

变更是控制的最大难题

四种变更情景

两步控制技巧

Ø  成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾,经验传承

Ø  在项目的不同生命周期从容周旋

l  案例研讨

ü  立项,从犹豫到重视

ü  中国人骨子里重视计划吗

ü  德国人在一线现场和二线办公室的时间

ü  方案我有三个,出牌不按常理

ü  竞争对手居然比我们快了两个月!

ü  关键时刻有人撂挑子

l  情景实践

ü  制定海外工程建设项目的整体计划书

ü  临近竣工,客户却提出重大变更

 

*  海外工程项目风险防控:投资决策、风险评估、防范措施、连续监控

Ø  项目风险:是威胁,也是机会

Ø  如何识别海外工程项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

业务风险与纯风险

Ø  PLESC工具:海外工程的风险来源分析

政治因素

法律因素

经济因素

社会因素

文化因素

Ø  深度解剖不定因素,把握项目决策风险

敏感性分析

SWOT技术

决策树

Ø  海外工程的投资融资风险和财务决策

机会成本和沉没成本

资金的时间价值

盈亏平衡分析

Ø  海外工程的风险管理步骤

风险识别和定位

风险评估:先定性,再定量

确定每一个风险的概率和影响

EMV工具划分风险等级

Parato方法对风险排序

取舍有道:开发5种风险应对策略

Ø  心理因素对项目决策者的奇妙影响

风险喜好者和风险厌恶者

获得和损失让你决策发生偏误

期望货币值并没有起作用

Ø  海外工程的风险防控

招投标风险

合同风险和索赔风险

成本控制风险

进度风险

采购与物流风险

质量和安全风险

人员风险

l  案例研讨

ü  DCS:风险等级为9的多国合作项目

ü  QRM风险防控体系

ü  非洲红土壤导致索赔无望

ü  不可能的工程截止日期

ü  瘫痪后重建的BOT工厂项目

l  情景实践

ü  为你的海外项目开发风险防范措施

ü  赌一把

 

*  海外工程项目任务分解和范围管理——需求分析、工作分解和范围控制

Ø  最最令项目经理头疼的问题是什么?

Ø  世界级难题:客户或政府为什么老是在变

Ø  识别客户需求,明确项目范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

Ø  掌握5种需求分析工具

Ø  从群策群力到专家判断、再到Delphi技术

Ø  分解跨国项目任务,用足WBS工具

Ø  开发WBS的技巧:7层次和80小时原则

Ø  把握工作包的4个要素

Ø  验收标准放在哪里最有效

Ø  海外项目工作范围和任务变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做,更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

l  案例研讨

ü  高手设计的不是客户想要的

ü  谁敢承接奥运工程

ü  你什么时候把WBS交给我?

ü  让下包服你

l  情景实践

ü  为海外项目开发一个实用的WBS

ü  从第二层为项目任务分类

 

*  工程项目进度管理——工期计划、节点控制和进程掌控

Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少

Ø  确定跨国项目的任务依赖关系

Ø  PERT技术估算工期

Ø  6 Sigma方法优化工期

Ø  用网络图技术开发海外项目进度

前导图

箭线图

条件图

Ø  开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

Ø  在关键路径上如何重点安排资源

Ø  如何减少非关键路径松动时间

Ø  进程中的人员、成本、质量、风险考虑

Ø  利用Project进度报表应对中外不同人士

Ø  跨国项目关键节点的设置和把控

Ø  海外项目的进程跟踪和变更控制

基于工作包的进度才是可靠的进度

并发工程、快速跟踪与赶工

如何应对来自市场或管理层的压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

Ø  难点攻克秘诀:当计划不如变化……

l  案例研讨

ü  当业主提出不可能的竣工日期

ü  韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü  意大利供货商说可以提前

ü  香港机场开通时间的错误选择

l  情景实践

ü  编制海外工程项目进度计划

ü  四种任务关系和前导图开发

 

*  海外工程项目成本管理——项目预算、工程造价和成本控制

Ø  项目概算与项目预算有什么不同?

Ø  国际工程不同阶段的估算精度

粗量级

预算级

精确级

Ø  海外项目常用估算方法

类推比较和最佳猜测

供应商投标法

专家判断和Delphi技术

Ø  国际工程造价的内容和步骤

建设工程费

安装工程费

设备及工器具购置费

与土地、建设、生产相关的费用

预备费

建设期利息和项目流动资金

工程量清单造价

Ø  不实估算防范技巧

Ø  重视工时费率,考核成本绩效

Duration

Availability

Utilization

Ø  海外项目跟踪和控制的有力工具:挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

阶段结算与竣工决算

Ø  国际项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

按成本斜率压缩工期

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

l  案例研讨

ü  50亿当摆设,资金短缺的恶果

ü  西亚地铁为什么造价过高

ü  业主大楼搬迁项目的估算失误

ü  基于工时成本的项目考评体系

ü  比尔盖茨为何在停车场徘徊

l  情景实践

ü  制定海外项目预算和工程量清单造价

ü  挣值计算演练

 

*  海外工程项目人员管理——跨国项目团队组建、人员绩效考核和管理技巧

Ø  海外项目环境及PM地位的特殊性

Ø  项目经理的工作角色和职责

Ø  工程项目班子组建和人员配置

Ø  RAM工具:分配项目任务的技巧

Ø  管理高层在项目中该做哪些事

Ø  跨国项目管理办公室PMO的建制

Ø  组织架构对项目的影响

发挥职能型架构的专业优势

在矩阵型架构中灵活生存

用项目型架构攻关重大项目

Ø  管好虚拟团队,决胜海外项目

Ø  团队发展阶段及其对应的管理方式

形成阶段

振荡阶段

规范阶段

高产阶段

Ø  海外工程项目人员的绩效考核

Ø  6种棘手项目成员的管控技巧

Ø  如何让权力施展得恰到好处

Ø  国际化职业项目经理的15项必备素质

l  案例研讨

ü  工程经理和市场经理的冲突及化解

ü  从书呆子到工作狂

ü  世界最佳项目经理是谁

ü  IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路

l  情景实践

ü  RAM分配跨国项目任务

ü  方块拼接

 

*  海外项目质量控制和安全管理——缺陷消除、过程控制、质量保证和施工安全

Ø  海外项目质量:满足还是超过?

Ø  QHSE:质量安全管理概述

Ø  工程项目需要哪种质量?

魅力质量

线性质量

理所当然质量

Ø  国际工程质量的过程控制

如何制定项目质量计划

靠预防还是靠检查?

质量缺陷,责任在上还是在下

QA是朋友还是敌人?

Ø  质量是有代价的,也可以是免费的

预防成本和评估成本

缺陷成本和测试成本

Ø  问题项目分类

Ø  海外项目验收中的质量问题处置技巧

Ø  工程项目质量控制的工具

20-80原则

鱼翅图

准时化和零库存

标杆管理

七点原则

Ø  利用质量管理提升建设项目的成功率

连续改进

6 Sigma管理

TQC全面质量管理

Ø  海外工程安全事故分类和处理

Ø  项目安全控制的手段和措施

安全第一就安全了吗?

工程项目的5S现场施工管理

l  案例研讨

ü  老外监理:不排队,别想进现场!

ü  工程豆腐渣,彩虹不是桥

ü  一根电缆击倒20

ü  行业老大正在使用中的5QA体系

ü  一把火烧断4根钢筋柱

ü  一脚踏空一条命

l  情景实践

ü  2-8因果图:对海外工程质量问题开刀

ü  红豆实验

 

*  国际工程项目沟通管理——跨文化沟通、工作协调、项目审查与干系人管理

Ø  沟通好坏决定项目成败

Ø  跨国项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

Ø  海外项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

倡导沟通,理顺关系

发布项目信息要讲究策略

Ø  整肃沟通中的10种不良习惯

Ø  项目管理信息系统(PMIS)

Ø  国际项目审查和端到端审计

如何检查下属的工作

如何应对上级的审查

如何向客户汇报

Ø  基于KPI的项目绩效报告

Ø  跟踪与汇报:从50-500-100

Ø  勤请示多汇报好不好?

Ø  与国外政府、国际机构及外方人士沟通技巧

了解特点:国际沟通机制

积极倾听:复述和改述

有效表达:对事不对人

恰当反馈:正反和修正

Ø  海外项目干系人协调技巧

跨国项目干系人识别

干系人利益分析

冲突管理和问题解决

海外人际关系技巧

Ø  国际项目会议管理技巧

项目会议非开不可吗?

会议议程和会议纪要

演讲和说服技巧

Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通

各地文化习俗

外国人的好恶

老外如何看中国人

l  案例分析

ü  海外EPC项目的冲突协调

ü  美国工程局的项目跟踪体系

ü  大型项目用工数据为何不被认帐?

ü  普华永道的7key项目报告

l  实践活动

ü  海外项目审计演练

ü  A4纸的不同结局

ü  面对国外客户的告状

ü  现在说得轻巧,当初你在哪里?

 

*  FIDIC招投标过程、方法及注意事项

Ø  FIDIC(菲迪克)合同标书分类

电气与机械工程合同条件与条款

生产设备和设计-施工合同条件与条款

土木工程施工合同条件与条款

设计采购施工(EPC)合同条件与条款

简明合同格式

Ø  FIDIC合同三方的关系

业主

承包商

工程师/监理

Ø  FIDIC招标程序和方法

刊登采购总公告(GPN)

资格预审

编制招标文件

刊登具体招标通告

发售标书

组织现场勘查

答疑和澄清

接受投标

开标、评标、授标

签订合同

Ø  国际竞争性招标

Ø  所在国国内竞争性招标

Ø  FIDIC投标程序和方法

搜索市场机会

分析客户和对手,作出投标决策

准备资格预审材料

购买标书

现场考察

质疑

准备标书:商务标、技术标

投标、递交保函

合同谈判

签订合同

Ø  FIDIC招投标注意要点

改变习惯,适应FIDIC评标标准

每个国家都有它的国情

价格一定取胜吗?

千辛万苦,别栽在废标上

小心招标方的补充修改意见

发达国家也有损招

假如是世界银行贷款项目……

l  案例研讨

ü  南美动荡时期的国际招标项目

ü  世行贷款项目的招投标

ü  0.25美元导致一亿标的流产

ü  FIDIC招标:低价竞争栽倒在非洲原野上

l  情景实践

ü  标书应答

ü  到基地去现场勘查

 

*  海外工程的标书编制、项目条款与合同谈判

Ø  FIDIC合同的目的及要素

Ø  商务标和技术标的区别

Ø  编制专业规范的项目标书及合同

如何编写商务条款

如何编写技术条款

如何准备附件

Ø  三类主要合同类型及其计算方法

单价合同

成本报销合同

固定价或总价合同

Ø  国际商务谈判的原则

Ø  海外项目合同谈判的五个阶段

Ø  海外项目谈判的计谋和技巧

如何组织理想的项目谈判班子

如何制定可行的谈判策略

讨价还价的技巧

让步的诀窍

如何化解僵局

电话商谈也能致胜

Ø  各国商界人士的谈判风格和应对技巧

欧洲人的谈判套路和对策

美国人的谈判手段和对策

亚洲各国商人的不同伎俩和对策

阿拉伯人的谈判习惯和对策

l  案例研讨

ü  西亚机电成套公司转嫁FAC条款

ü  财富百强企业的合同范本

ü  最低报价的承包商一下飞机跟你搞什么

ü  令人震惊的国际项目谈判情报刺探

l  情景实践

ü  利润分享型合同的计算

ü  当谈判发生严重冲突:你我都要这笔钱

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