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- 出口营销技巧、海外市场开发及维护管理
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- 出口市场营销与海外订单有效获取及海外
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【培训收益】
海外工程现状及国际承包项目的挑战
Ø 地区经济和跨国项目战略 Ø 海外工程的特点 工程规模、行业价值、战略效益 专业分布和市场分布 Ø 国际承包项目的分类 DDB:设计-招标-建造模式 设计、施工总承包 EPC交钥匙工程 BOT及其变种 Ø 厘清对于项目的含糊认识 |
Ø 跨国项目面临的4个挑战 Ø 建设项目与生产运营的不同 Ø 海外大项目:项目集管理思路 Ø 海外多项目:项目取舍和组合管理思路 Ø 国际工程建设项目的瓶颈在哪里 来自市场、政府、环境的三重压力 业主或客户日益增长的定制需求 当技术不再万能 跨专业、跨行业、跨国界带来的难题 Ø 完善体系,成为国际一流的建设项目企业 |
l 案例研讨 |
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ü 欧美建设工程现状 ü PMP认证对国际工程项目的规范和推动 ü 太平洋岛国的BOT电力项目 |
ü BP在海外的项目所面临的头疼问题 ü 老美搁浅,中国出手:南亚EPC工程 ü 发展商同承包商的微妙矛盾 |
l 情景实践 |
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ü 选择项目承包模式 |
ü 从三个方向找项目 |
海外工程建设项目的整合管理流程:立项、计划、实施、控制和收尾
Ø 项目管理管什么、不管什么? Ø 国际领先的项目管理标杆流程 PMI五大过程组和九大技能领域 专项工作:范围、进度、成本、质量 专项工作:风险、人员、沟通、采购 整体管理与各专项工作的交叉 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目:良好开端是成功的一半 制定项目目标 利用项目章程分清责权利 识别干系人 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 计划包含哪些要素 一切源自WBS 天不怕地不怕就怕遗漏 计划与变化 |
Ø 项目实施的关键——执行力 项目实施的工作重点 执行到位:既要硬技能又要软技能 个人靠工具,团队靠流程 不能令行禁止,再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 项目控制的关键任务 项目平衡三角形 变更是控制的最大难题 四种变更情景 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 收尾工作从哪一天开始 要想顺利验收就得讲究策略 成败原因总结和项目评估 双赢收尾,经验传承 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 |
l 案例研讨 |
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ü 立项,从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间 |
ü 方案我有三个,出牌不按常理 ü 竞争对手居然比我们快了两个月! ü 关键时刻有人撂挑子 |
l 情景实践 |
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ü 制定海外工程建设项目的整体计划书 |
ü 临近竣工,客户却提出重大变更 |
海外工程项目风险防控:投资决策、风险评估、防范措施、连续监控
Ø 项目风险:是威胁,也是机会 Ø 如何识别海外工程项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 业务风险与纯风险 Ø PLESC工具:海外工程的风险来源分析 政治因素 法律因素 经济因素 社会因素 文化因素 Ø 深度解剖不定因素,把握项目决策风险 敏感性分析 SWOT技术 决策树 Ø 海外工程的投资融资风险和财务决策 机会成本和沉没成本 资金的时间价值 盈亏平衡分析 |
Ø 海外工程的风险管理步骤 风险识别和定位 风险评估:先定性,再定量 确定每一个风险的概率和影响 用EMV工具划分风险等级 用Parato方法对风险排序 取舍有道:开发5种风险应对策略 Ø 心理因素对项目决策者的奇妙影响 风险喜好者和风险厌恶者 获得和损失让你决策发生偏误 期望货币值并没有起作用 Ø 海外工程的风险防控 招投标风险 合同风险和索赔风险 成本控制风险 进度风险 采购与物流风险 质量和安全风险 人员风险 |
l 案例研讨 |
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ü DCS:风险等级为9的多国合作项目 ü QRM风险防控体系 ü 非洲红土壤导致索赔无望 |
ü 不可能的工程截止日期 ü 瘫痪后重建的BOT工厂项目 |
l 情景实践 |
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ü 为你的海外项目开发风险防范措施 |
ü 赌一把 |
海外工程项目任务分解和范围管理——需求分析、工作分解和范围控制
Ø 最最令项目经理头疼的问题是什么? Ø 世界级难题:客户或政府为什么老是在变 Ø 识别客户需求,明确项目范围 模糊的设想 工作的基准 容易混淆的除外 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 |
Ø 分解跨国项目任务,用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧:7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里最有效 Ø 海外项目工作范围和任务变更的控制技巧 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做,更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 |
l 案例研讨 |
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ü 高手设计的不是客户想要的 ü 谁敢承接奥运工程 |
ü 你什么时候把WBS交给我? ü 让下包服你 |
l 情景实践 |
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ü 为海外项目开发一个实用的WBS |
ü 从第二层为项目任务分类 |
工程项目进度管理——工期计划、节点控制和进程掌控
Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定跨国项目的任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发海外项目进度 前导图 箭线图 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 |
Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 Ø 利用Project进度报表应对中外不同人士 Ø 跨国项目关键节点的设置和把控 Ø 海外项目的进程跟踪和变更控制 基于工作包的进度才是可靠的进度 并发工程、快速跟踪与赶工 如何应对来自市场或管理层的压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀:当计划不如变化…… |
l 案例研讨 |
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ü 当业主提出不可能的竣工日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 |
ü 意大利供货商说可以提前 ü 香港机场开通时间的错误选择 |
l 情景实践 |
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ü 编制海外工程项目进度计划 |
ü 四种任务关系和前导图开发 |
海外工程项目成本管理——项目预算、工程造价和成本控制
Ø 项目概算与项目预算有什么不同? Ø 国际工程不同阶段的估算精度 粗量级 预算级 精确级 Ø 海外项目常用估算方法 类推比较和最佳猜测 供应商投标法 专家判断和Delphi技术 Ø 国际工程造价的内容和步骤 建设工程费 安装工程费 设备及工器具购置费 与土地、建设、生产相关的费用 预备费 建设期利息和项目流动资金 工程量清单造价 |
Ø 不实估算防范技巧 Ø 重视工时费率,考核成本绩效 Duration Availability Utilization Ø 海外项目跟踪和控制的有力工具:挣值法 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 阶段结算与竣工决算 Ø 国际项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 D2P还是D 按成本斜率压缩工期 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 |
l 案例研讨 |
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ü 50亿当摆设,资金短缺的恶果 ü 西亚地铁为什么造价过高 ü 业主大楼搬迁项目的估算失误 |
ü 基于工时成本的项目考评体系 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 |
l 情景实践 |
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ü 制定海外项目预算和工程量清单造价 |
ü 挣值计算演练 |
海外工程项目人员管理——跨国项目团队组建、人员绩效考核和管理技巧
Ø 海外项目环境及PM地位的特殊性 Ø 项目经理的工作角色和职责 Ø 工程项目班子组建和人员配置 Ø RAM工具:分配项目任务的技巧 Ø 管理高层在项目中该做哪些事 Ø 跨国项目管理办公室PMO的建制 Ø 组织架构对项目的影响 发挥职能型架构的专业优势 在矩阵型架构中灵活生存 用项目型架构攻关重大项目 |
Ø 管好虚拟团队,决胜海外项目 Ø 团队发展阶段及其对应的管理方式 形成阶段 振荡阶段 规范阶段 高产阶段 Ø 海外工程项目人员的绩效考核 Ø 6种棘手项目成员的管控技巧 Ø 如何让权力施展得恰到好处 Ø 国际化职业项目经理的15项必备素质 |
l 案例研讨 |
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ü 工程经理和市场经理的冲突及化解 ü 从书呆子到工作狂 |
ü 世界最佳项目经理是谁 ü IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路 |
l 情景实践 |
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ü 用RAM分配跨国项目任务 |
ü 方块拼接 |
海外项目质量控制和安全管理——缺陷消除、过程控制、质量保证和施工安全
Ø 海外项目质量:满足还是超过? Ø QHSE:质量安全管理概述 Ø 工程项目需要哪种质量? 魅力质量 线性质量 理所当然质量 Ø 国际工程质量的过程控制 如何制定项目质量计划 靠预防还是靠检查? 质量缺陷,责任在上还是在下 QA是朋友还是敌人? Ø 质量是有代价的,也可以是免费的 预防成本和评估成本 缺陷成本和测试成本 Ø 问题项目分类 |
Ø 海外项目验收中的质量问题处置技巧 Ø 工程项目质量控制的工具 20-80原则 鱼翅图 准时化和零库存 标杆管理 七点原则 Ø 利用质量管理提升建设项目的成功率 连续改进 6 Sigma管理 TQC全面质量管理 Ø 海外工程安全事故分类和处理 Ø 项目安全控制的手段和措施 安全第一就安全了吗? 工程项目的5S现场施工管理 |
l 案例研讨 |
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ü 老外监理:不排队,别想进现场! ü 工程豆腐渣,彩虹不是桥 ü 一根电缆击倒20人 |
ü 行业老大正在使用中的5级QA体系 ü 一把火烧断4根钢筋柱 ü 一脚踏空一条命 |
l 情景实践 |
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ü 2-8因果图:对海外工程质量问题开刀 |
ü 红豆实验 |
国际工程项目沟通管理——跨文化沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 跨国项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 海外项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 倡导沟通,理顺关系 发布项目信息要讲究策略 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目管理信息系统(PMIS) Ø 国际项目审查和端到端审计 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 Ø 基于KPI的项目绩效报告 Ø 跟踪与汇报:从50-50到0-100 Ø 勤请示多汇报好不好? |
Ø 与国外政府、国际机构及外方人士沟通技巧 了解特点:国际沟通机制 积极倾听:复述和改述 有效表达:对事不对人 恰当反馈:正反和修正 Ø 海外项目干系人协调技巧 跨国项目干系人识别 干系人利益分析 冲突管理和问题解决 海外人际关系技巧 Ø 国际项目会议管理技巧 项目会议非开不可吗? 会议议程和会议纪要 演讲和说服技巧 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 各地文化习俗 外国人的好恶 老外如何看中国人 |
l 案例分析 |
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ü 海外EPC项目的冲突协调 ü 美国工程局的项目跟踪体系 |
ü 大型项目用工数据为何不被认帐? ü 普华永道的7-key项目报告 |
l 实践活动 |
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ü 海外项目审计演练 ü A4纸的不同结局 |
ü 面对国外客户的告状 ü 现在说得轻巧,当初你在哪里? |
FIDIC招投标过程、方法及注意事项
Ø FIDIC(菲迪克)合同标书分类 电气与机械工程合同条件与条款 生产设备和设计-施工合同条件与条款 土木工程施工合同条件与条款 设计采购施工(EPC)合同条件与条款 简明合同格式 Ø FIDIC合同三方的关系 业主 承包商 工程师/监理 Ø FIDIC招标程序和方法 刊登采购总公告(GPN) 资格预审 编制招标文件 刊登具体招标通告 发售标书 组织现场勘查 答疑和澄清 接受投标 开标、评标、授标 签订合同 |
Ø 国际竞争性招标 Ø 所在国国内竞争性招标 Ø FIDIC投标程序和方法 搜索市场机会 分析客户和对手,作出投标决策 准备资格预审材料 购买标书 现场考察 质疑 准备标书:商务标、技术标 投标、递交保函 合同谈判 签订合同 Ø FIDIC招投标注意要点 改变习惯,适应FIDIC评标标准 每个国家都有它的国情 价格一定取胜吗? 千辛万苦,别栽在废标上 小心招标方的补充修改意见 发达国家也有损招 假如是世界银行贷款项目…… |
l 案例研讨 |
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ü 南美动荡时期的国际招标项目 ü 世行贷款项目的招投标 |
ü 0.25美元导致一亿标的流产 ü FIDIC招标:低价竞争栽倒在非洲原野上 |
l 情景实践 |
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ü 标书应答 |
ü 到基地去现场勘查 |
海外工程的标书编制、项目条款与合同谈判
Ø FIDIC合同的目的及要素 Ø 商务标和技术标的区别 Ø 编制专业规范的项目标书及合同 如何编写商务条款 如何编写技术条款 如何准备附件 Ø 三类主要合同类型及其计算方法 单价合同 成本报销合同 固定价或总价合同 Ø 国际商务谈判的原则 Ø 海外项目合同谈判的五个阶段 |
Ø 海外项目谈判的计谋和技巧 如何组织理想的项目谈判班子 如何制定可行的谈判策略 讨价还价的技巧 让步的诀窍 如何化解僵局 电话商谈也能致胜 Ø 各国商界人士的谈判风格和应对技巧 欧洲人的谈判套路和对策 美国人的谈判手段和对策 亚洲各国商人的不同伎俩和对策 阿拉伯人的谈判习惯和对策 |
l 案例研讨 |
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ü 西亚机电成套公司转嫁FAC条款 ü 财富百强企业的合同范本 |
ü 最低报价的承包商一下飞机跟你搞什么 ü 令人震惊的国际项目谈判情报刺探 |
l 情景实践 |
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ü 利润分享型合同的计算 |
ü 当谈判发生严重冲突:你我都要这笔钱 |
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一.工程项目管理概述1 工程项目组成和分类2 工程项目建设程序3 工程项目管理类型和任务4 项目管理知识体系二.工程总承包项目1 工程总承包模式概述2 EPC(设计采购施工)模式3 DB(设计施工)模式4 BOT(建设经营移交)模式三.工程项目策划与决策 1 工程项目策划2 工程项目可行性研究3 工程项..
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一、项目管理框架项目管理知识基本框架- 项目定义及工程项目的特征- 项目成功的核心要素- 什么是项目管理?项目管理的概念和特征- 项目管理的五大过程- 项目管理九大知识领域工程管理与项目管理- 工程管理的内容- 工程建设项目生命周期- 工程建设项目管理程序- 工程项目组织结构模式及选择- 工程项目的甲方..
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1《建设项目工程总承包管理规范》GB\T50358-20172工程项目管理理念3工程项目管理政策趋向4工程管理法规依据5我国建设工程项目管理发展简介5.1我国建设工程项目管理发展简介5.2 工程建设项目融资方式5.3 工程建设项目管理组织实施模式6 EPC工程总承包项目管理模式6.1 EPC工程总承包定义6.2 E..
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第一单元 项目与项目管理1.热身游戏:认识项目与项目管理2.项目管理引言项目管理的应用领域实施项目管理的收益3.项目与项目管理项目的概念与特征项目与日常运行性工作项目不同层次的分解项目管理的概念项目的三重..
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第一单元 研发项目管理基础1.小游戏:项目管理破冰2.认识研发项目与项目管理项目、项目管理与产品管理典型的研发项目1)新产品开发项目2)定制类产品开发项目3)技术预研项目4)平台开发项目案例研讨:主要类型研发项目特征及管控重点3.研发项目管理框架产..
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一、有效项目管理的重要性讨论:1、你是否有过负责的项目最终费用超出预算的情况?你是否有过负责的项目在最终期限之前没有完成的情况呢?请写下发生了什么。2、当你管理项目时,是否感到紧张,承受了很大压力呢?请写下发生了什么。你最近一次项目管理是否成功呢?为什么?案例分析:你是一位牛仔,你准备赶着60头牛,经过一段70公里的荒野之路去集市上。..