多项目、项目集和项目组合管理

Ø  厘清对于项目的含糊认识

Ø  什么是项目集？

Ø  什么是项目组合？

Ø  多项目面临的四种挑战

Ø  生产运营和多项目实施的区别

Ø  项目管理管什么、不管什么？

Ø  国际领先的项目管理标杆流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量

专项工作：风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

Ø  启动项目：良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

Ø  如何制定项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

Ø  项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø  强有力的项目控制

项目控制的关键任务

项目平衡三角形

变更是控制的最大难题

四种变更情景

两步控制技巧

Ø  成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，知识传承

Ø  项目集和项目组合管理思路

可行性决策，多项目取舍

协调管理，降本增效

做项目不能头痛医头脚痛医脚

在项目的不同生命周期从容周旋

l  案例研讨

ü  立项，从犹豫到重视

ü  中国人骨子里重视计划吗

ü  竞争对手居然比我们快了两个月！

ü  方案我有三个，出牌不按常理

ü  关键时刻有人撂挑子

l  互动实践

ü  为你的项目制定整体计划书

ü  项目临近结束，客户居然说要变

Ø  再好的战略也要通过项目来实现和对接

Ø  企业竞争战略与项目落地

降本增效——成本领先战略

标新立异——差异化战略

目标专注——聚焦战略

以快制胜——速度战略

Ø  公司战略与项目组合的关系

Ø  项目组合的选择思路和方法

可行性与可批性

机会成本和沉没成本

SWOT技术

敏感性分析

从初步可研到详细可研

Ø  项目组合的选择工具

气泡图

多标准权重矩阵

决策树

盈亏平衡分析

Ø  如何识别多项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

技术风险因子和管理风险因素

投机风险与纯粹风险

二次风险和驻留风险

Ø  项目风险：是威胁，也是机会

Ø  多项目风险耦合和不确定性决策

Ø  人的风险态度对项目效用的影响

Ø  风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分技巧

Ø  负面风险防控手段

规避

容忍

解缓

转移

储备

Ø  正面风险应对措施

开拓

增强

分享

Ø  风险的监控

建立风险日志

技术类风险应对

时间类风险处置

经费类风险预留

人员风险防范

Ø  用风险管理告别危机管理

l  案例研讨

ü  DCS：风险等级为9的知名重点项目

ü  墨菲在产品测试中发现的潜在风险

ü  豆腐渣工程的风险心理

ü  看上去很美

ü  登峰造极之后的驻留风险

ü  政府是如何驱使白领疯狂购房的

l  互动实践

ü  为你的项目识别风险、开发防范措施

ü  你是冒险家还是保守者

ü  用决策树进行多项目发伽马取舍决策

Ø  多项目需要什么样的组织机制

Ø  OPM3：组织级项目管理成熟度

Ø  组织架构对多项目的重大影响

职能型体制

矩阵型体制

项目型体制

Ø  采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

职能型：发挥专业优势

矩阵型：资源重用，灵活生存

项目型：围绕市场，重点攻关

Ø  不同组织架构下的项目资源部署

Ø  项目经理的工作角色和职责

Ø  项目总监的工作角色和责任

Ø  项目管理办公室PMO的角色和职责

Ø  公司最高领导的角色和责任

Ø  管理层在项目中该做哪些事

Ø  管理层对项目把控能力的提升

Ø  组织级项目管理的关键方法和流程

多项目的决策机制

QRM：从立项到结项的世界最佳实践

项目绩效考核的七个KPI

建立挣值跟踪体系项目

考核到时间还是考核到成本？

如何对项目打分评级

如何对项目成员进行考核

Ø  项目人员的绩效考核工具

产出率考核法：工时与费率

一纸鉴定法：评估、结算和奖励

Ø  多项目的工作协调和冲突解决

  项目干系人识别

  干系人利益分析

  冲突斡旋矩阵

  如何面对强势方、如何面对弱势者

  与项目干系人共同解决问题

l  案例研讨

ü  在3个跨行业项目之间周旋

ü  普华永道的7-key项目报告

ü  财富百强企业的PBC绩效考核体系

ü  从QA到QRM

l  互动实践

ü  在不同利益相关者周边工作

ü  单一联系点

Ø  公司转型项目制，关键就看PMO

Ø  项目办公室的三种类型

Ø  如何规划和构建项目办公室

Ø  PMO的目标、职责和权力

Ø  项目办公室应该由何种人士来担纲

Ø  战略性项目办公室的定位

把企业战略化解为项目战略

把客户需求演变成项目产品

项目策划和可行性分析

正确选择项目，既要定性，又要定量

Ø  事务性项目办公室的定位

项目绩效数据的维护

行政支持

统一项目计划书和WBS模板

维护4类项目日志

管理交流和技术交流

项目必须归档，完善知识管理

Ø  经常培训项目人员是一本万利的买卖

Ø  多开会好还是少开会好？

Ø  PMO的教练角色和经理角色

l  案例研讨

ü  IBM的PMO架构

ü  高薪挖掘项目秘书

ü  转型期的e-B战略策划

ü  美国白宫设了两个办公室

l  互动实践

ü  挽狂澜于既倒的项目决策

Ø  项目人力资源管理的四个重点

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

Ø  职业项目经理的素质要求

善于领导团队、激励员工

擅长人际沟通、工作协调和问题解决

观念更新，目的明确，自觉主动

诚实，敬业，负责

高效执行，面向结果，能够出业绩

Ø  项目班子组建和工作分配

基于WBS的岗位分析

项目经理的任务和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

Ø  项目团队的发展阶段和成员行为特征

形成

振荡

规范

高产

Ø  用情景领导手段管理不同成熟度的团队

Ø  团队章程和项目纪律

Ø  巧妙运用虚拟项目团队

Ø  项目人员的绩效考核

Ø  如何提升项目领导力和执行力

项目环境下PM地位的特殊性

项目经理和公司总裁谁的能量大？

让权力和权威施展得恰到好处

高执行力项目成员的特征

6种棘手人员的管控技巧

发挥你的影响力，凸显你的价值

l  案例研讨

ü  海归与本土：岗位配置混乱的结果

ü  IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

ü  PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

ü  从书呆子到工作狂

l  互动实践

ü  用RAM为你的项目配置人员、分配任务

ü  方块拼接

Ø  项目经理最头疼什么：项目多？范围变？

Ø  如何从市场角度洞察多种客户需求

Ø  项目多事务忙，客户要不要参与需求分析？

Ø  识别用户需求，明确任务范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

Ø  掌握5种需求分析工具

Ø  从群策群力到专家判断、再到Delphi技术

Ø  分解项目任务，用足WBS工具

Ø  开发WBS的技巧

Ø  7层次和80小时原则

Ø  把握工作包的4个要素

Ø  验收标准放在哪里最有效

Ø  多项目工作范围和任务变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

l  案例研讨

ü  高手设计的不是客户想要的

ü  Johnson系列产品的多项目管理

ü  西门子经理用WBS破解技术故障难题

ü  谁敢承接鸟巢工程

l  互动实践

ü  为你的项目开发一个实用的WBS

ü  从第二层为项目任务分类

Ø  全球项目何其多，按时完成有多少？

Ø  确定多项目任务之间的依赖关系

Ø  用PERT技术估算工期

Ø  用6 Sigma方法优化工期

Ø  用网络图技术开发多项目进度

前导图

箭线图

条件图

Ø  开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

进程中的人员、质量、风险考虑

Ø  在关键路径上如何重点安排资源

Ø  如何减少非关键路径松动时间

Ø  基于成本的进度压缩的技巧

Ø  如何用MS Project工具形成进度报表

Ø  项目进程和关键节点的控制技巧

项目实施中，何时最容易产生冲突

基于工作包的进度才是可靠的进度

并发工程、快速跟踪与赶工

进程跟踪和有效的控制节点

化解来自市场或管理层的时间压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

Ø  难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l  案例研讨

ü  当领导提出不可能的竣工截至日期

ü  韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü  MS-Project能起多大作用？

ü  开工很久了，项目经理居然没到场

ü  意大利供应商说可以帮你提前

ü  九个省的并发工程：北方电信整合

l  互动实践

ü  为你的项目编制进度计划

ü  四种任务约束和前导图开发

Ø  多项目投资分析和财务选择

资金的时间价值

多项目财务决策

Ø  项目概算与项目预算有何区别

Ø  产品定价、工程造价应考虑哪些因素

Ø  不同项目、不同阶段，不同估算精度

Ø  实用估算方法和技巧

类推比较

定额测算

供应商投标法

专家估计

Delphi测算

Ø  不实估算防范技巧

Ø  跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

Ø  重视工时费率，考核成本绩效

Duration

Availability

Utilization

Ø  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

Ø  项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

l  案例研讨

ü  基于成本和产出率的项目跟踪及考核

ü  比尔盖茨为何在停车场徘徊

ü  办公室搬迁项目的估算失误

ü  大师级高手的不可预见费用预留

ü  航天探测器的D2C研发控制

ü  听说香港那边清仓大甩卖

l  互动实践

ü  为你的项目制定预算

ü  Delphi技术实战模拟

ü  挣值计算演练

Ø  多项目质量：满足还是超过？

Ø  VOC——理解客户的质量诉求

魅力质量

线性质量

理所当然质量

Ø  质量缺陷：责任在上层还是在员工？

Ø  如何制定质量计划

Ø  质量的成本

预防成本

评估成本

缺陷成本

测量和测试设备成本

Ø  验收中的质量问题处理技巧

Ø  QA是朋友还是敌人？

Ø  多项目质量控制的工具

20-80原则

鱼翅图

准时化和零库存

标杆管理

七点原则

Ø  利用质量管理提升项目成功率

预防重于检查

连续改进

质量功能部署QFD

6 Sigma管理

TQC——全面质量管理

l  案例研讨

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  戴明是如何让日本人折服的

ü  业界领袖正在使用的5级QA体系

ü  彩虹瞬间消逝

l  互动实践

ü  拿你的项目质量问题开刀

ü  红豆实验

Ø  沟通好坏决定项目成败

Ø  掌握多项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

Ø  多项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

倡导沟通，理顺关系

发布项目信息要讲究策略

Ø  整肃沟通中的10种不良习惯

Ø  项目审查和端到端审计

如何检查下属的工作

如何应对上级的审查

如何向客户汇报

Ø  项目报告与关键绩效指标

Ø  勤请示多汇报好不好？

Ø  项目会议管理技巧

项目会议非开不可吗？

会议议程和会议纪要

演讲和说服技巧

如何避免问题扯皮

Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

Ø  多项目干系人管理

干系人识别

干系人利益分析

项目冲突强度分析

与干系人共同解决问题

人际关系技巧

Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通

l  案例研讨

ü  我的投诉和前者一样

ü  银行客户服务中心的宕机事件

ü  普华永道的7－key项目报告

ü  大型工程用工数据为何不被认帐？

ü  现在说得轻巧，当时你在哪里

ü  美国项目跟踪体系：从50-50到0-100

l  互动实践

ü  对你手头的项目进行端到端审计

ü  A4纸的不同结局

ü  部门协调中的同理心训练

Ø  多项目采购决策：外包、引进、自主开发？

Ø  如何制定多项目采购计划

Ø  如何计算物料采购批量

Ø  招投标管理

如何准备招投标文件

如何询价和报价

国际竞争性招标ICB基本程序

国内竞争性招标NCB基本程序

Ø  多项目合同管理

商务合同和技术合同的区别

如何撰写SOW

三种主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

索赔处理

Ø  项目谈判技巧

放弃事先准备，等于谈判自杀

选择天时地利

善用高人上策

如何识破对手的鬼蜮伎俩

适当使用手腕

签署双赢合同

Ø  多项目供应商管理技巧

如何选择下包

如何跟踪多个下包的项目进度

如何考核下包工作绩效

如何验收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC条款管控承包商和分包商

l  案例研讨

ü  让甲方都乐意使用的乙方合同版本

ü  两毛五分钱导致一亿元标的流产

ü  最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  令人震惊的日商项目谈判情报刺探

l  互动实践

ü  让你的项目进入实战招投标

ü  利润分享型合同的计算

ü  冲突性谈判：你我都需要这笔钱