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研发多项目管理

研发多项目管理

课程编号：6763   课程人气：2700

课程价格：￥3200  课程时长：2天

行业类别：不限行业    专业类别：项目管理 

授课讲师：刘老师

课程安排：

       2012.12.25 苏州



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
研发副总、技术总监、研发总监、跨部门负责人、研发骨干、项目管理部成员、QA或流程优化人员、产品经理、项目经理及后备培养对象等

【培训收益】
 获得理念提升：
 项目管理平衡理念：项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡
 系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识
 澄清概念，给力实践
 掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
 计划制定的五步曲
 控制的十大手段
 有效技术评审诀窍
 研发项目常见风险及应对措施
 提高项目计划合理性的方法
 支撑组织
 产品开发团队构成、职责分工、运作方式
 研发项目经理角色与职责、基本素质模型
 产品开发中，项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系


1.1      开启“破冰”之旅，深度理解管理，实现角色转换（1H）
«  建立培训学习小组，开启融冰之旅
«  识别学员演练项目，以便后续学以致用
«  了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性
«  对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
§   讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
§   理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
§   往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？
§   识别研发项目管理过程中的管理难题
Ÿ   为什么研发项目总是延迟
Ÿ   为什么需求总是在变化
Ÿ   为什么计划不如变化快
Ÿ   为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
§   学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
Ÿ   目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
Ÿ   各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
Ÿ   为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
Ÿ   了解学员关于本课程的关注点
1.2      理解研发项目管理的平衡思想（1H）
«  通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区
«  体会项目管理的平衡管理理念
§   什么是项目，研发项目基本特征
§   场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
§   什么叫项目管理
§   项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
§   三个三角形，9个纬度
Ÿ   项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
Ÿ   质量、时间、成本、范围之间的平衡。
Ÿ   人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
§   场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
Ÿ   讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
Ÿ   针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
§   案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
§   场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
1.3      结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）
«  理解产品开发流程与项目管理之关系
«  通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
«  了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础
§   为什么把产品开发流程结构化
§   产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
§   产品开发的阶段划分、举例
§   产品开发流程的文件体系
§   产品开发流程结构化的几个常见问题
§   产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
§   场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？
§   产品开发流程与项目管理的关系
§   项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
§   如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
§   学员演练：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。
1.4      系统化的项目管理全过程（5.5Hs）
«  掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
«  掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
«  关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
§   项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
§   启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
§   计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
§   控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
§   收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
§   项目过程与产品开发流程之间的关系
§   启动过程
Ÿ   什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
Ÿ   什么才是合理的目标——有挑战性的目标
Ÿ   案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
Ÿ   举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
Ÿ   选择合适的产品开发流程——生命周期模型
Ÿ   建立项目团队，明确项目成员职责
Ÿ   项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
Ÿ   项目开工会
Ÿ   场景5：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
§   计划过程
Ÿ   为什么要制定计划
Ÿ   计划制定的原则
Ÿ   项目计划 vs. 项目进度计划
Ÿ   进度计划制定的过程
ú   第一步：活动定义（WBS）
ú   第二步：活动排序（PERT）
ú   第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
ú   第四步：制定进度计划
ú   第五步：进度计划控制
Ÿ   如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
Ÿ   场景6：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
Ÿ   学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
ú   目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
Ÿ   任务时间的估计和计算
Ÿ   对高度不确定性任务时间的估算
Ÿ   PERT、关键路径和GANNT
Ÿ   关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
Ÿ   场景7：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
Ÿ   项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
ú   举例：MS Project进度计划
ú   举例：某金融安全产品的完整项目计划
§   控制过程
Ÿ   场景8：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
Ÿ   为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
Ÿ   计划的分层实施与分层控制
Ÿ   控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
Ÿ   如何表示项目状态——项目参数
Ÿ   控制理论：控制图
Ÿ   控制手段介绍
Ÿ   里程碑管理
ú   案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
ú   里程碑的特点
ú   如何设置里程碑
ú   如何应用里程碑进行压力与动力管理
Ÿ   项目报告
ú   周/双周报
ú   月度报告
ú   阶段报告
ú   里程碑报告
ú   QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
Ÿ   度量数据：定量项目控制
Ÿ   变更控制：偏差申请、变更跟踪
Ÿ   项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
Ÿ   项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
Ÿ   决策评审与例外管理
Ÿ   挣值管理
Ÿ   问题分析工具
§   收尾过程
Ÿ   项目正常关闭
Ÿ   项目非正常关闭
Ÿ   举例：经验教训总结
Ÿ   学员演练：项目总结报告
1.5      研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）
«  了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
«  掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
«  体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
§   项目的组织形式
§   职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
§   项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
§   矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
§   企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
§   如何组建产品开发团队
§   IPD之PDT团队介绍
§   项目经理的角色和职责
§   项目核心组成员的角色和职责
§   项目外围组成员的角色和职责
§   职能部门经理在产品开发中的角色和职责
§   引导者的角色和职责
§   研发项目经理应具备的技能
§   研发项目经理的素质特征和性格特征
§   项目经理如何培养所需要的能力
§   学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例
§   学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题
1.6      研发项目风险管理（1H）
«  建立对研发风险的正确认识
«  了解风险管理的实践过程
«  通过大量案例，掌握风险应对方法
§   风险管理的意义与过程
§   风险类型
§   风险性质
§   风险优先级
§   风险管理的步骤
§   风险识别
§   风险分析
§   风险相应措施
§   风险监控
§   风险跟踪矩阵
§   风险管理的实践与经验
§   学员演练：中石化某加油计费项目风险分析
§   学员演练：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险
§   学员演练：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？
1.7      项目组合与多项目管理（2H）
§   何谓组合项目
§   何谓多项目管理、项目群
§   组合管理、多项目管理、单项目管理的区别与联系
§   组合项目、多项目管理所面临的问题
§   组合项目、多项目面临的独特挑战
§   多项目管理所需技能
§   多项目管理与文化障碍
§   项目选择方法及模型
§   项目组合的选择
§   多项目管理与组织战略
§   常见项目组合类型
§   建立多项目优先级评估准则
§   及项目优先级监控
§   项目干系人概念及其对多项目管理的意义
§   组合项目、多项目沟通管理
§   多项目管理与组织结构
§   产品经理在项目组合中的职责与工作方式
§   公司高管层在多项目管理中的职责与工作方式
§   职能部门经理在多项目管理中的职责与工作方式
§   项目组合管理者的关键工作：制定与持续优化业务计划书
§   多项目的项目经理的关键工作：管道管理、集成项目计划
§   多项目的项目经理日常工作事务管理五个技巧
§   项目管理办公室在多项目管理中的职责与工作方式
 
 

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