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教练技术管理与辅导

教练技术管理与辅导

课程编号：62913

课程价格：￥26000/天

课程时长：2 天

课程人气：5

行业类别：不限行业     

专业类别：管理技能 

授课讲师：蒋小华

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
管理层

【培训收益】
认知升级​：深刻理解教练领导力的本质，明确从传统管理者到教练式领导者的核心转变路径。 技能精进​：熟练掌握教练式辅导的四大核心能力（深度聆听、高能提问、群策群力、精准反馈），并能运用GROW模型解决团队实际问题。 梯队构建​：系统学习人才培育的底层逻辑，掌握量产体系、游戏模式、同修文化的落地方法，打造“选-育-用-留”闭环的高效人才梯队。 经验沉淀​：通过复盘工具与反馈技术，将个体经验转化为组织知识资产，推动团队持续改进与创新。 实战应用​：通过案例研讨、情景模拟与工具演练，确保所学内容可直接迁移到工作场景，即学即用。

课程开始：组织破冰活动和团建，活跃学习气氛以打开学员心门。
第1章从管理到教练：激活团队潜能的底层逻辑
1.传统管理者的三大痛点：控制欲强、说教多、授权不足；
2.何谓教练与教练领导力；
3.传统管理者与教练式领导者区别；
4.教练技术的三大核心价值：​潜能激发×文化重塑×战略落地；
5.教练技术的心理学基础：​NLP逻辑层次与心智模式突破
6.教练型领导者的三大核心角色：引导者、支持者、赋能者；
7.优秀教练的条件——观念和能力方面；
8.教练式领导的七步转型路径：
明确职责→设定标准→提供培训→授权实践→持续修正→开拓新目标→复制能力
9.情境领导力实战应用​：
员工成熟度四阶段模型（D1-D4）与教练风格匹配（S1-S4）；
​角色扮演​：针对不同成熟度员工的辅导话术设计。
第2章以赋代教：教练辅导四大核心技能
1.​教练式领导者的辅导与促动；
以赋代教：教学相长，重在引发顿悟——重点不是教，而是学；
如何促动：六句口诀；
辅导的八大忌语；
OJT教练四步法：说给他听→做给他看→让他试试→反馈改进；
案例讨论：绩效辅导传统做法与教练做法对比。
2.深度聆听——听见需求，看见盲区​
聆听的四个层级：评价式→保姆式→教练式→深度式；
​3R聆听模型​：接收（Receive）→反应（Respond）→确认（Rephrase）；
3F倾听技术​：Fact（事实）-Feeling（感受）-Focus（意图）；
3.​高能提问——激发思考，导向行动​
未来式问题与开放式问题的设计逻辑；
​五WHY法与扩展性问话技巧​；
SPIN提问法​：现状→问题→影响→需求；
4.​精准反馈——强化优势，突破瓶颈​
​BEST反馈法​：描述行为→表达影响→寻求方案→达成共识；
​BIA/BID模型​：积极性反馈与发展性反馈的平衡艺术；
​纠正行为的反馈话术；情景模拟​：对“推诿责任的下属”进行结构化反馈。
5.群策群力——激发集体智慧
关键认知：决策不必追求绝对一致，但要激发参与感；
工具：用ORID焦点讨论法提升会议效能；
工具：六顶思考帽（引导多元视角）；
工具：德尔菲法（匿名多轮反馈）；
会议效能：罗伯特议事规则。
​演练​：模拟团队讨论“定战略目标”，运用六顶思考帽推动讨论。
第3章GROW模型：在团队辅导中的应用
1.教练飞轮模型：​目标共识→现状分析→方案共创→行动承诺；
1)Goal：目标设定
期望的成果是什么？
SMART原则与OKR对齐；
2)Reality：目前状况如何
挖掘真相、澄清、理解；
数据收集与关键价值链挖掘；
3)Options：你有哪些选择？
探寻备选方案、征寻建议；
六顶思考帽头脑风暴法；
4)Will：你要做什么？
阐明行动计划、设立衡量标准、规定分工角色、建立自我责任；
责任RACI矩阵；
2.教练辅导剧本创作​：分组编写并进行演练实操。
第4章​​赋能激活：点燃激情，释放潜能
1.​团队动力系统构建​
​团队冰山模型​：显性行为→隐性信念→深层需求；
2.​激励问题讨论：
画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？画饼方法论；
掏心掏肺，员工不领情，怎么办？五维动态图；
设置奖项，员工不心动，怎么办？三维期望值；
给予奖励，认为应得的，怎么办？双因素迭代。
3.心理效应激励：
员工发牢骚，怎么看？牢骚效应；
常批评下属，怎么看？波特效应；
发现问题，怎么反馈？保龄球效应；
先批评，还是先表扬？阿伦森效应；
关注优秀员工，还是关注落后员工？​
4.授权赋能——通过实践培养
1)授权讨论：
为什么领导者总是很忙、很累？
你正确理解授权了吗？
为什么授权了，问题还是不少？
2)授权原则：权责对等、权责明确、相互制约、知人善任；
做个安静拿着地图的副驾驶；
让听得见炮声的人做决策；
授权人员的选择：什么样的人适合授权？
3)授权方法：授权两大模型；
激励-指导式授权模型；
权力等级式授权模型；
4)授权步骤：七字法；
5)授权问题：为什么一放就乱、一管就死？
第5章复盘精进：经验萃取与持续改进
1.复盘的价值：避免重复犯错，实现持续改进。
知识收割与执行精进；
联想复盘法；
美军的AAR法。
2.团队复盘的原则：工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
原则：必然性、及时性、参与性、全面性；
障碍：偏离方向、嫌麻烦、走过场、害怕、文化缺失。
3.团队复盘的步骤：六个步骤和注意事项；
步骤：回顾目标、评价结果、描述过程、自我反思、他人提问、总结经验；
4.团队复盘的工具：问题清单及复盘表单；
KISS复盘法；
5.复盘后，如何萃取经验：
找金矿：“知识资产”；
深挖井：问场景、问细节、问挑战；
建结构：将知识结构化、构建思模型。
第6章梯队建设：打造持续发展的人才队伍
1.人才培育的三个核心问题
谁是首席培训官？
一流人才的培育法则；
人才培训的关键密码。
2.构建量产体系，打造人才梯队
1)IBM、GE：“我们是人才工厂”
2)师徒制：如何让新人快速上手？
问题：如何师父带好徒弟？
3)储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？
案例：京东是如何打造“管培生”的？
4)璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？
5)轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？
案例：谷歌与联想如何轮岗？
3.建立游戏模式，炼就卓越人才
1)以赛代练：促使人才加速成长
潜力是竞争出来的；工具：红蓝军制
2)鲶鱼效应：激发人才内在活力
“空降兵”来的不只是一个人；
思考：如何对待空降人才？
3)替补体系：催化人才快速蜕变
人才是在“板凳”长出来的；
工具：岗位流动制、见习官制。
4)淘汰机制：迫使人才自主进化
骨干是折腾出来的；
工具：GE活力曲线、人才盘点机制。
4.打造同修文化，加速团队熔炼
1)共勉：如何让团队共同鞭策？
工具：团队批评机制、团队夸奖机制
2)共情：如何用行动感染团队？
视频案例：卡特教练
3)共创：如何让群众教育群众？
工具：学习社区法
第7章角色扮演：教练对话实战
说明：情景剧本撰写与演练：
场景1：员工因薪资不公想离职，如何通过教练技术留住人才？
场景2：两位部门负责人因资源分配问题争执不下，影响项目进度。使用GROW模型引导双方明确目标，分析现状，探索合作方案，并制定行动计划。
场景3：项目突发重大失误，团队士气低落，成员互相指责。采用BEST反馈法处理指责行为，通过群策群力工具重建信任，制定改进方案。
场景4：高潜员工提出创新想法，如何用教练技术支持其落地？​ ​（SPIN提问法）​ 

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