内卷时代如何获得突破性增长

【培训对象】
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理等高管人员和各业务部门负责人；战略运营、产品经理、人力资源等条线人员。

【培训收益】
认清战略创新的意义 刷新战略认知 掌握战略性增长的各种策略 学会在竞争获胜的策略 认识创新的基本思维和常用方法 掌握定位创新的方法 学会打造爆品的步骤及关键动作 掌握增强战略定力的方法 掌握支撑战略实现的组织部署

第一讲，为什么说亟需战略创新？
一、时代需要战略创新
1.宏观经济环境
1.1.全球经济环境和技术变化，消费国，生产国，资源国；
1.2.我国经济发展新阶段
1.3.生产要素资源
2.企业呼唤战略创新
2.1.巨人陨落，新秀崛起
2.2.利润持续下滑，行走在微利边缘
2.3.行业周期演化
3.用户呼唤战略创新
3.1.幸福指数
3.2.人口结构
3.3.人均收入
3.4.普适价值观
3.5.科技影响
二、传统战略部分不适
1.传统战略的适用受限
2.我国经济新变化
2.1.“山寨”与“复制”中的创新
2.2.人口数量和结构的独有性和复杂性
2.3.技术的聚集与迭代

三、新时期战略定义扩展
1.战略的时代刷新
1.1.十大战略学派的时代意义
1.2.广泛认可的战略定义：定位，配称，差异化，聚焦，规模，创新
2.战略的当前刷新——增长，获胜，创新
2.1.获取增长，提升利润
2.2.竞争获胜，狙击竞争
2.3.多层创新，赋能增长
2.4.把握确定，增强定力
2.5.洞见美好，破除焦虑

第二讲，如何获取战略性增长？
一、什么是战略性增长？
1.增长的类型
1.1.什么是机会性增长
1.2.什么是运营型增长
1.3.什么是战略型增长
1.4.什么是复合型增长
2.战略性增长的本质
3.战略性增长的来源
二、战略性增长的五大定律
1.如何应用幂次定律
2.如何应用复利定律
3.如何应用网络效应
4.如何应用系统定律
5.如何应用进化定律
6.如何应用终恒定律
二、战略性增长的六大方式
1.大树型增长战略及适用
1.1.如何应用单品巨无霸策略
1.2.品类扩增的增长策略及适用
1.3.产品系列集的增长策略及适用
1.4.核心能力/技术的延伸增长策勒及适用
1.5.从大树型增长看企业的良性增长方式，持续成功的企业的增长方式，如何从产品战略到业务战略，再到企业战略
案例：一家家电的企业、一家食品企业等单品巨无霸模式
案列：一家家居企业的品类扩张增长
案例：一家互联网企业、传统汽车企业、家电配件企业、光学配件企业等核心能力/技术延展增长
2.长青藤型增长
2.1.前向一体的增长策略及适用
2.2.后向一体的增长策略及适用
2.3.横向一体的增长策略及适用
2.4.功能/场景一体增长策略及适用
2.5.客户迁移增长策略及适用
2.6.附生/傍生增长策略及适用
案例：一家通讯贸易企业的前向及后向一体化增长
案例：一家机械设备的企业的前向一体化增长
案例：一家文具企业的客户迁移增长
案例：一家建材企业的场景一体化增长
3.竹林型增长
3.1.用户数据驱动的增长策略及适用
3.2.数据中台驱动的增长策略及适用
3.3.组织裂变驱动的增长策略及适用
1.4.资源/资本/智库驱动的增长策略及适用
案例：一家互联网基因的公司增长方式
案例：一家网络平台公司的增长方式
案例：一家投资智库平台公司的增长方式
4.生态型增长
4.1.网络平台的增长策略及适用
4.2.社群平台的增长策略及适用
4.3.联盟平台的增长策略及适用
4.4.产业平台的增长策略及适用
4.5.循环经济平台的增长策略及适用
5.蒲公英型增长
5.1.涅槃重生的增长策略及适用
5.2.重新定义的增长策略及适用
5.3.多元产业的增长策略及适用
5.4.机会增长的增长策略及适用
6.灌木丛型增长

第三讲，如何在竞争中获胜？
一、竞争策略选择与自我进化
1.如何确定竞争层次及竞争对象
从公司层竞争、业务层竞争、职能层竞争、运营层竞争、产业链竞争等角度，分清竞争层次及竞争对象；
2.竞争与行业演化
1.1.行业初期竞争策略
1.2.行业发展期竞争策略
1.3.行业成熟期竞争策略
3.竞争的形态
2.1.需求竞争
2.2.场景竞争
2.3.客户竞争
2.4.同行竞争
2.5.行业外竞争
二、竞争致胜的三步法
1.第一步，认清竞争地位
2.第二步，求胜的思想准备及分析
2.1.从“算胜”分析
2.2.从“全胜”分析
2.3.从“知胜”分析
2.4.从“奇胜”分析
3.第三步，竞争致胜的策略
2.1.如何发起进攻战
领导者的进攻战
2.2.如何发起侧翼战/迂回战
2.3.如何发起游击战/聚焦战
2.4.如何采用防御战
三、如何构筑竞争壁垒？
1.不竞争策略有哪些以及如何选用？
1.1.如何选择利基战略
1.1.1利基与差异化战略的区别
1.1.2.如何使用阻止领导者竞争的策略
1.1.3.如何选择技术利基
1.1.4.如何选择渠道利基
1.1.5.如何选择时间利基
1.1.6.如何选择空间利基
1.1.7.如何选择容量利基
1.2.如何选择反同质化策略
1.2.1.如何使用市场优势的负债化策略
1.2.2.如何使用资产优势的负债化策略
1.2.3.如何使用自身蚕食化策略
1.2.4.如何使用自相矛盾化策略
1.3.如何选择协作
1.3.1.选择成为功能提供者
1.3.2.选择成为功能特殊使用者
1.3.3.选择成为市场制造者
2.构筑壁垒常用方式
2.1.如何通过服务构建壁垒
2.2.如何通过规模构建壁垒
2.3.如何通过品牌构建壁垒
2.4.如何通过技术构建壁垒
2.5.如何通过渠道构建壁垒
2.6.如何通过加大转换成本构建壁垒
2.7.如何通过加大网络效应构建壁垒

第四讲，如何获取战略性创新？
一、战略统领创新
1.创新需要战略统领
商业创新的主体，创新的价值收敛；
案例：一家不断创新企业的失败启示（朱由校）
案例：一家知名企业的创新成功却商业失败的分析与启示
2.六大创新思维及应用
3.创新方法论的使用方式
经典创新方法TRIZ 使用；知识创新的SECI使用，IPD创新，精益创新
案例：一家制造企业的SECI使用成果；
案例：TRIZ创新案例
二、定位创新五步法
1.定位的思想本质及演变趋势
从4P、UPS到传统定位；定位要素：价值核，语言钉，视觉锤，播传锚；CAM定位法；
如何更好的从公司定位、产品定位、品牌定位、业务定位更好的支撑公司战略；
2.定位创新五步法
第一步：分析目标消费者：客户细分、场景细分的维度与工具，
客户价值曲线分析；
第二步：确定竞争参照系
第三步：寻找品牌差异化：二元对立（客户、尺寸、性别、价格、时间等）、三维聚焦（客户、区域、产品）、多维击穿空位（客户、产品、服务、价格、性能）
第四步：填充差异化维度
第五步：树立品牌主张旗帜
案例：一家饮料企业的成功定位
案例：一家服装行业的产品定位
案例：一家制造企业的产品定位，公司定位
案例：一家汽车企业的定位
三、爆品打造的5A模型及关键动作
1.如何定义爆品
产品KANO模型，爆品的属性与功能；
2.如何打造爆品
爆品打造5A步骤及关键动作：Anchoring(细分需求，产品定位)、Advantages（自身优势）、Adding（体验加成，峰值极度体验）Accelerating（裂变传播）Acting（关键事件）
爆品的三大属性：潜意识对话/收敛需求/自带传播
案例：一个消费电子产品爆品打造
案例：一个食品产品的爆品打造
案例：一个宠物食品的爆品打造
四、模式创新的路线图
1.模式创新路线图
路线一、产业价值链及周边交易伙伴。产业发展阶段及竞争格局分析，参与交易伙伴及生产要素；产业价值链要素重组。
路线二、商业模式画布及构成要素。客户细分，客户关系，价值主张，关键业务，收入来源，重要伙伴，渠道通路，核心资源，关键技术等。以客户价值为中心，推演重组可能性。
2.模式创新与要素重组
案例：一家建材企业的模式创新
案例：一家客运企业的模式创新
案例：某餐饮企业的模式创新
五、势在必行的渠道创新
1.渠道创新的底层逻辑
人际交往方式及内容的重大变化，传播方式与渠道的革新，价值观多元及传播影响，需求及喜欢传播与聚集；消费者行为的变化；
2.技术与社会行为变迁中的新零售
流量迁移，流量风口，电商、互联网+、短视频及直播渠道机会与创新
新零售的六大思维：从出售所有权到使用权，从疯狂出货到疯狂圈人，从成本领先到成本定价，从零和游戏到用户参与，从一次交付到持续服务，从渠道代理到直连经济
案例：一家制造业的电商之路
案例：一家饮品直播企业的成长之路
案例：一家花店企业的渠道创新
案例：一家社群平台的生存之道

第五讲，如何增强战略定力？
一、企业家精神，星星之火
1.企业家精神的源泉及延续
企业家精神的升华，产品、企业、团队、个人的命运共同体，梦想、理想、设想的牵引
2.企业家精神的“五力”模型
洞察力、思想力、领导力、执行力和学习力
案例：传统实业家的家国情怀
案例：一家互联网公司的企业家精神
案例：一家零售食品公司的企业家精神
二、文化延续，燎原之势
1.企业文化的作用与价值；企业进化，DNA，生物分形
2.企业文化的构成要素及模型
睡莲模型，层次模型，4S模型
3.提炼企业使命的方法
4.提炼企业愿景
5.如何提炼企业价值观
6.企业文化落地的具体操作方式
目标承载文化，氛围渲染文化，机制保障文化；
文化落地的“五入”工程；
文化工作坊，文化研讨会
案例：知名企业的企业文化
案例：一家软件公司的企业文化落地方式
案例：一家制造企业的企业文化落地实践
案例：一家互联网企业的企业文化落地方式

第六讲，如何做好战略部署？
一、如何构建打胜仗的组织
1.战略决定结构
世界上最优秀的组织；组织架构演变的底层逻辑分析；确定组织架构的主要要素；
组织演化趋势及主要决定性力量；偏平型组织与企业战略的关系；
如何确定适合的组织架构；
案例：一家互联网公司的组织架构与发展战略分析
案例：一家制造企业的组织架构调整及业务战略的关系分析
案例：一家国际性企业的组织架构搭建与发展战略分析
2.结构影响模式
集团管控的模式及适用情形；财务型管控，运营型管控，战略型管控及复合型管控；
单体企业规模扩增的组织选择；
案例：一家集团企业的战略型管控设计
案例：一家集团企业的运营型管控设计
案例：华为的组织演变与战略发展阶段
案例：阿里的组织演变与战略发展阶段
二、如何培育打恶仗的团队
1.定义团队的使命，最直接的作战单元
团队任务与关键发展策略任务关联，团队角色与任务分工，团队组建与管理归属；
团队业绩评价方式；
案例：华为铁三角组织
案例：海尔“人单合一”的分析
案例：组织裂变与战略关键举措落地
案例：阿里中供铁军
2.团队激励，最重要的设计
激励的种类与适用注意事项；精神激励滥用的恶果与预防；
物质激励的灵活设计；利润分享计划与股权激励的顶层设计；
案例：一家医疗器械企业的团队激励（联影）
案例：一家科技制造企业的团队激励（海康）
案例：一家国家性公司的团队激励（润州）
三、如何造就打硬仗的人才
1.分清企业所需要的人才类型
人才的社会分配一般规律，企业人才类型；人才盘点维度与战略发展关系；人才类型与战略关系
2.不同类型人才的获取方式
各个象限类型人才的获取；培养，招募，猎聘，推荐等各种方式适用
3.灵活的人才培养及使用方式
企业DNA与企业人才味道，人才培养方式，
提升培养的留存率和成功率的关键措施
案列：一家设备制造企业核心人才的获取
案例：一家机械设备人才培养方式
案例：一家精密设备人才内部培养方式 

曾任：顾家集团（家居头部企业）战略运营总监
曾任：APP金光集团（全球纸业10强）事业部副总经理
曾任：SCA天津子公司（全球纸业10强） 人力行政部长
曾任：天津利和集团（国企）下属子公司 总经理助理
曾任：知名咨询公司 顾问总监、专业副总裁
《PBOS战略绩效势能》版权课程
《七维人才官》（非人力经理的人力资源管理）版权课程
浙江理工大学经济管理学院 客座教授
浙江省经信厅 企业管理专家
上海交通大学、浙江大学等机构特聘讲师
兰州大学硕士研究生

【个人简介】
崔庆法老师拥有二十二年的企业管理经验，历任国企、外资、民营企业中高管职务，并在国内知名咨询机构从事企业管理咨询与培训，曾在核心期刊发表专业论文7篇，对企业经营战略和组织人力不仅有丰富的实际操作经验，并已经形成自己独有的一些模型、方法和心得。

【实战经验】
中制云AI应用系统搭建
崔老师帮助中制公司搭建“一站式AI私有化部署服务平台”，融合13大AI专业工具模型和641个预训练智能体，有效提升企业人力资源管理效率和产品研发效率。
某家居集团智能体构建及本地化部署
崔老师帮助某家居集团构建营销智能体，有效提升客户互动和粘性，促进市场品牌宣传；通过搭建员工服务智能体，优化公司人力规章制度及办事流程资料知识库，提升了员工问题解答的及时性；有效改善了员工体验；帮助高管层实现deepseek本地化部署，极大提升了高管层启动AI数智化管理的积极性和信心。
战略绩效改进——顾家集团战略落地、绩效提升项目
崔老师在2013-2017年任顾家集团战略总监期间，通过推动组织发展和绩效改进提升，落实集团战略发展规划，顾家家居（SH:603816）成为近200亿营收的企业，成为行业头部企业。
战略绩效改进、组织人力优化——京博控股某子公司扭亏为盈，并续签千万咨询项目合同
崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监期间，通过战略绩效改进和组织人力资源体系项目合作帮助京博控股某子公司实现了从13年连续亏损到盈利4729万元；同时顺利续签京博控股收费1000万咨询项目，帮助京博控股成长为营收约750亿的大型集团企业。
组织人力资源体系搭建——并购后市场化导向的人力资源体系建设
崔老师在2005-2008年利和SCA任人力部长期间，主导实施国企人力资源体系改制、搭建市场化导向的外资企业人力资源体系，公司全员提前2个月完成合同转制，并搭建了适合外资企业的市场化薪酬体系。
“绩效提升、盈利倍增”长期陪跑项目——多家企业获得高增长，成为行业领先者
崔老师在2017-至今，开启企业长期“绩效提升、盈利倍增”陪跑服务，最长企业陪跑已达6年。截止目前已为16家企业提供过陪跑服务，多家企业已经成为行业领先者。其中精工机械已经成长国内行业第二，最近5年实现每年52%的复合增长；大庄家居已经成长为细分领域全球行业第一。润州光电成功出海，已经在海外布局7家分子公司，实现每年65%的复合增长。

【培训经验】
总裁班、公开课——“绩效改进、盈利倍增”
崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，作为总裁班、公开课讲师，累计授课超过600场，学员逾10000人次，课程满意度达97%，曾连续多期为多家机构返聘。
企业内训
崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，通过内训、工作坊、咨询项目合作、战略陪跑等多种形式的合作，累计进行过超700场各类培训，学员超过12000人次，课程满意度达96%，有力地帮助学员提供了技能，帮助项目获得了成功。
企业商学院搭建
崔老师在2010-2013年任咨询公司咨询总监、专业副总裁期间和在2017-至今任首席咨询顾问期间，帮助32家企业搭建了企业商学院（含线上学习平台），在平台公开课程基础上，引导客户企业开发企业内部在线主题课程超1000个；在线学员累计超过15,000人，在线学习互动信息达1,500,000条。

【理论体系】
1、【战略发展落地执行6C模型】
6C战略模型是在充分结合当前经济形势下，围绕企业发展的六大核心问题而展开的。C1：文化战略（Convergence） 主要内容包括，如何寻找并确定企业的发展定位、发展愿景和阶段性战略目标以及企业的经营理念、文化和哲学等 。C2：业务战略（Coordination） 主要围绕企业当下和未来的盈利点，如何扩张规模； 在时间维度上如何安排核心业务、增长业务、种子业务，在空间维度上，如何一体化、密集化等发展策略。C3：竞争战略（Competition）主要是如何参与竞争并致胜； 客户、产品、地域等聚焦，独特客户价值挖掘与服务能力。C4：核心能力战略（Core Capability） 是指如何创造持续竞争优势，构建市场壁垒； 制造、营销、研发等能力（资源） 。C5：组织战略（Carry out） 如何组织人员及资源，如何设计运营体系； 组织架构、管理模式、岗能匹配、绩效管理等。C6：持续战略（Continuing）主要是如何进行事业传承、规范化治理； 完善法人治理结构、资本市场等。课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，还可以工作工作坊，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在96%以上。
2、【PBOS战略绩效体系】
结合当前新经济形势、新生代员工以及管理方式的革新等，借鉴奥林匹克运会精神及方式，立足于企业绩效管理需求，以某世界知名公司十五年以上的实践和多家企业实践案例为基础，构建了一个简单易懂的支撑企业高绩效的绩效管理模型——PBOS（Performance By Olympic System）奥林匹克运动的战略绩效管理体系。
PBOS战略绩效落地体系，分别由“1234”四部分组成，所谓 “1”即是“一个核心”，这是PBOS的灵魂及精神原动力，直接来自奥林匹克精神“更快、更高、更强、更团结！”，这是核心的诉求。“2”即是“两大目标”，分别为“利润领先”和“业务领先”，这是精神追求外化或者物化，直接可以转化成为具体目标，甚至可以通过指标的形式，形成绩效考核评价指标。“3”即是“三大纲领”，分别为“企图心”，“方法论”和“组织战”，这是PBOS的基本指导性原则。“4”即是“四大支柱”，主要是在“三大纲领”的基础上，如何展开以及具体实施。
课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，还可以工作工作坊，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在96%以上。
3、【135全面薪酬体系模型】
面对日益激烈的市场竞争和人才竞争，持续成功经营的企业必须优化与建设支撑企业核心竞争力的薪酬分配体系。
“135”全面薪酬体系，即“1M+3P+5C”全面薪酬体系模型旨在构建一个全面、合理且高效的薪酬管理框架，以增强企业的竞争力。
“1M”即要考虑薪酬的市场竞争性，即吸引、激励和保留那些对企业发展至关重要的员工。“3P”即人（People）、岗位（Position）和绩效（Performance），是薪酬设计的三个核心要素。“5C”为企业的薪酬管理体系提供了具体的指导方向。竞争性（Competition）要求企业的薪酬水平要具有市场竞争力，能够吸引和留住行业内的优秀人才；激励性（Chear up）主要考虑薪酬管理体系要具有激励核心人才和核心员工的作用；公正性（Candid）是指要具有内部公正性，建立相对公正的薪酬体系；经济性（Condition）是指要考虑如何做到在一定成本下如何具有最佳的激励效果，是企业人才资本化的基础。合规性（Conformance）则要求企业的薪酬管理必须符合国家法律法规和公司政策，确保管理的合法性和规范性。
课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，还可以工作工作坊，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在95%以上。
4、【七维人才官-非人力资源经理的人力资源管理】
七维人才官模型从当前企业人才和团队管理的痛点出发，针对企业人才问题构建了PSC-DISC模型，系统打造直线业务部门管理者和领导者的人才团队建设能力，提供切实有效的实用工具，有效解决企业人才问题，以支撑企业核心竞争力，并增强业务直线部门负责人和企业人力资源部的共识，共同为企业的发展提供合适的人才梯队。
课程形式有案例分析、讲授、研讨及操练等，符合成人学习规律，多场交付满意度始终在95%以上。

【授课风格】
实操性强：凭借二十余年丰富的工作经验、成功案例资源、先进的管理理念、务实的工作作风，加工提炼出的实操方法工具，接地气，好落地，简单有效。
系统性强：打通从战略定位、竞争策略、组织建设、薪酬绩效、人才发展、多元创新激励等方面，所讲内容均基于系统和全局视角，聚焦问题，从系统深层寻求解决之道。
思想性强：国企、外资和民企的经历和多年咨询公司工作，积累了丰富的成功案例，从不同的维度和视角，洞察问题的本质和根源，见解独到，思想深刻。
引导式授课：通过案例、故事、影视及多媒体资料，充分调动学员兴趣和注意力，逐步引导，层层递进，不断增进学员理解和吸收，触动知识内容的内化和转化。
亲和力强：企业中不同层级的工作经验和多年咨询辅导陪跑经验，可以短时间内与不同层级的员工建立共情，触达员工内心，建立良好的沟通和课程氛围。

【主讲课程】
AI人力类
《AI+Deepseek时代的人力资源洞察》（AI+Deepseek人力普及课）
《AI+Deepseek在人力资源领域的创新应用》（AI+Deepseek人力场景应用+职场办公提效课）
《AI+Deepseek驱动人力资源管理效能提升》（AI+Deepseek人力实战应用课）
人力资源类
《战略性人力资源管理》（战略视角下的人力资源管理）
《非人力资源经理的人力资源管理》（七维人才官，版权课）
《PBOS战略绩效管理》（奥利匹克绩效管理，独创版权课）
《绩效管理实务与技巧》（经典课，年平均授课超20天）
《赋能增效—OKR目标驱动关键成果》（经典课，年平均授课超20天）
《135全面薪酬体系设计——从选育用留到全面激励》
《任职资格管理体系——人才、薪酬、培训管理的基石》
《如何做好高效精准招聘——如何高效的招募合适的人才的方法与技巧》
《企业文化体系构建与落地——提振士气、凝聚团队与持续传承的根基》
战略类
《战略规划与战略解码执行》（可工作坊）（经典课，可工作坊，年平均授课超20天）
《让战略落地—目标分解与计划执行》