关键跨越 技术管理者全面管理能力系统提升

【培训对象】
技术管理者

【培训收益】
1. 解开技术管理者的角色困惑，迅速适应管理岗位的挑战，完成从技术到管理的华丽转身。 2. 系统掌握管理知识，熟练运用管理技能与工具，高效带领团队完成任务。 3. 掌握教练式领导力，有效沟通、激活团队内驱力，精准识别并留住关键人才。 4. 通过实战演练与课后转化，将学员塑造成为出类拔萃的技术管理者。

第1章 角色蜕变：从技术精英到管理高手的转型
从技术到管理，角色如何转变？本章将引导技术出身的管理者明确自身定位，掌握管理基础，完成角色重塑，成为既懂技术又善管理的复合型人才。
1. 深度思考：管理的真谛与技术管理者的角色定位；
 何谓管理？谁是管理者？
2. 管理者常自问：我贡献了什么？
3. 能力坐标：你属于哪一类管理者？
4. 研讨：管理者与技术骨干的区别；
5. 研讨：揭秘管理者常犯的八大错误及应对策略；
6. 管理者的基本职责与七项职能转变的实战指南。
7. 技术管理者的基本定位：
 协调者（承上启下）；
 信息者（上传下达）；
 决策者（承点启面）；
 教练者（由内到外）。
8. 技术管理者的三个维度与角色定位：
 作为下属的角色——上级的替身；
 作为上司的角色——团队的带头人；
 作为同事的角色——项目的协同者。
9. 技术管理者常见的角色错位及纠正方法；
 民意代表、自然人、一方诸侯、传声筒、技术员；
 避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症。
10. 思考：如何在对员工严格管理与温情管理之间找到平衡？
第2章 目标领航：定目标、追过程和拿结果
目标如何领航团队前行？本章教授管理者如何制定、分解和追踪目标，确保团队工作有方向、有结果，让目标管理成为提升团队绩效的利器。
1. 目标认知：
 目标管理是管理者的第一要务；
 刺猬理念与狐狸思维；
 目标管理的基本原则。
2. 如何定目标：
 工具：SMART原则，平衡计分卡；
 目标制定的4个方法和制定目标的小窍门；
 讨论：上下级出现目标冲突怎么办？
3. 如何分解任务：
 工具：剥洋葱法、目标多杈树法；
 工具：WBS法-目标、任务、工作和活动；
 工具：OGSM目标执行法及应用实操。
4. 如何制定计划：
 研讨：为什么计划总赶不上变化？
 行动方案：计划制定的五步法；
 工具：思维导图，甘特图， SWOT分析；
 工具应用与实操练习。
5. 如何拿结果:
 原则：24字方针、五字要诀;
 原理：破窗效应、热炉定律。
 工具：三现主义、五WHY法；
 应用：课堂实操与工具应用。
6. 如何追过程：
 查核化：人们不做你希望的，只做你检查的；
 例行化：你强调什么，你就检查什么；
 督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账。
第3章 赋能团队：高效任务委派与有效授权策略
如何赋能团队，激发潜能？通过任务委派和有效授权，本章将指导管理者释放团队能量，提升员工责任感，打造高效能团队。
1. 任务委派的关键要素与步骤；
2. 第一步：定义关键结果：
 为什么必须定义结果？“我以为”“十不知”“位差效应”；
 如何定义结果？它有什么基本要求？
 以终为始：5W２H原则；
 不值得定律：“why”比“how”更重要；
 目标置换效应：初衷第1，过程第2
 当结果无法量化时，怎么办？
 聚焦最重要的结果；
 关注引领性指标。
3. 第二步：明确关键责任：
 问题１：为什么人们对责任敬而远之？
——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；
 问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
 问题３：为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
 结论：责任心是管理出来的；
 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
4. 第三步：果断且有效授权；
 思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累？
 授权给谁：什么样的人可以需要授权；
 授权的原则：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控；
 授权的两大模型：激励-指导式、权力等级式；
 为什么一放就乱、一管就死？工具：六字诀；
 如何有效授权？工具：七字法。
5. 案例研讨与实操演练：提升学员在实际工作中的委派与授权能力。
第4章 即时反馈：激发团队潜能的秘诀
工作反馈如何成为激励动力？本章揭示即时反馈的重要性，教授管理者运用反馈技巧，激发员工潜能，提升团队整体绩效。
1. 思考与讨论：
 为什么很多年轻人宁愿送外卖也不愿进工厂？
 为什么玩游戏很容易进入忘我的状态？
2. 即时反馈是管理者的重要工作；
3. 反馈的基本原理：
 赫洛克效应；
 保龄球效应；
 SBI反馈原则。
4. 反馈的方法：
 BEST反馈法；
 BIA积极性反馈法；
 BID发展性反馈法；
 反馈实操与演练。
5. 反馈机制：热炉定律、激励性计分表与关键目标质询会；
6. 即时反馈的模拟与演练；
第5章 绩效驱动：透明奖惩与绩效管理体系构建
绩效驱动，如何做到奖惩分明？本章将带领管理者掌握绩效管理的核心要点，确保团队目标明确、奖惩公正，激发员工积极性。
1. 绩效管理思维：
 你强调什么，你就考核什么；
 赏罚分明，重奖业绩优秀员工；
2. 绩效管理存在的问题：
 有了绩效管理，却没有解决问题；
 有了绩效管理，员工却没有成长；
 有了绩效管理，员工没有了士气；
 民主投票与领导评价哪个好？
 全用客观量化指标是好事吗？
 面对绩效申诉如何明辨是非？
3. 绩效管理要点：
 绩效沟通与辅导；
 绩效评价与反馈。
4. 绩效管理工具：
 KPI：关键绩效指标的确定与应用；
 KSF：薪酬全绩效模式；
 360度考核：自我、上级、下属、同事、客户；
 个人绩效承诺模版；
5. 绩效复盘：赋能团队提升整体绩效。
第6章 内驱激活：全面激励体系与心理效应运用
如何激活团队内驱力，提升整体绩效？本章从员工需求出发，探讨全面激励体系的构建，运用心理效应激发团队潜能，实现绩效最大化。
1. 思考与讨论：
 工作不得力就是能力和素质不行？
 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
 设置奖项，员工不心动，怎么办？
 给予奖励，认为应得的，怎么办？
2. 把握员工的核心需求，全面激励体系的构建与实施；
 五层需求如何“对症下药”？
 三个维度如何“精准卡位”？
 保健激励如何“即时升级”？
3. 讨论：先批评还是先表扬？关注优秀员工还是落后员工？
4. 如何运用心理效应激发团队内驱力，并提升整体绩效？
 牢骚效应；
 波特定律；
 阿伦森效应；
5. 全面有效地激励团队：
 如何奖励让人“如狼似虎”？
 如何采取走心计划“创造感动”？
 如何少花钱照样可以激励员工？
 视频赏析与案例讨论。
第7章 人才引擎：精准识人、高效育人与智慧留人
人才引擎如何助力团队发展？本章教授管理者识人、育人、留人的智慧，打造人才梯队，为团队持续发展提供源源不断的动力。
1. 问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
2. 如何招才选将：选人的误区和原则；
3. 如何用人：用人的原则和策略；
 扬长避短，用人所长；
 用人要疑，疑人也用；
 包容多样性，创造最大合力：木匠思维与严丝合缝；
 手表定律：一个人员工不能有两个老板；
 推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；
 情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥。
4. 如何培育人才：一流人才的培育法则；
5. 教练的第一技能：深度聆听；
 工具：4个层次；
 工具：3R聆听模式。
6. 教练的第二技能：高能提问。
 工具：OF提问法；
 工具：六句口诀。
7. GROW教练工具：使用技巧与案例分析，助力学员成为教练式领导者；
 目标；
 现状；
 选项；
 行动。
8. 问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
9. 如何留人留心：留人的基本方法，有效减少人才流失，提升团队凝聚力；
10. 如何做离职管理：五步曲和离职面谈。
第8章 协同共赢：跨部门沟通与合作的实战技巧
协同共进，如何实现跨部门无障碍沟通？本章将传授跨部门沟通与合作的实战技巧，助力管理者打破壁垒、实现高效联动，引领团队走向卓越。
 高效联动：跨越工作协同的鸿沟
1. 跨部门沟通的主要障碍、原因分析及对策；
 为啥跨部门沟通比较困难？
 跨越五大合作障碍：本位主义、视角狭隘、走过场、沟通不良、机制缺失；
 避免三个合作陷阱:：笑面虎、告黑状、踢皮球；
 杜绝四类错误行为：回避、沉默、拖延不作为、制造矛盾、U型或J型。
2. 高效联动的策略与技巧；
 功夫在诗外——了解跨部门业务；
 建立共赢思维——你好我好大家好；
 共建群体奋斗的合作文化；
 保持开放和分享的姿态；
 实现信息共享和智慧共联。
3. 实战演练：跨部门沟通协作案例分析。
 无缝对接：以内部客户意识协同工作
1. 内部客户必须澄清的四个基本问题；
 谁是我的客户？
 我在为谁创造价值？
 客户需要从我这个流程获得什么？
 如何让他满意？
2. 服务要点：对接、跟进、反馈；
 事前：问清楚、说明白、写下来——确认“订单”的5W2H原则；
 事中：不懂跟进，工作等于白做——跟进“订单”的五化原则；
 事后：反馈，是额外的事情吗——反馈“订单”的4P汇报法。
 共情沟通：掌握跨部门沟通的基本方法
1. 你知道人际沟通“察颜观色”的准确比率吗？
 梅拉比安公式。
2. 如何沟通，只要缺少一个环节，就会沟通失败；
 沟通三步曲。
3. 如何表达，才能使人际沟通畅通有效？
 4C沟通法。
4. 如何聆听，才能使人际沟通精准高效？
 3R聆听模式。
5. 高能提问：开放式和未来式。
6. 非暴力沟通：观察、感受、需要、请求。
 横向领导：让同事乐意配合你
1. 高效说服同事协同的六个小步骤；
 主动表达他人的行为出于好意；
 主动承认自己的一部分责任；
 主动征求他人的意见，并说明提问的目的；
 适时表达你的想法，引导他按你的思路思考；
 邀请同事一起制定合作计划；
 必须做出示范，表明你正在共同努力。
2. 不是主管，如何带人成事？（5P法）；
 P1：准备方案——有备而来，带上方案（Preparation scheme）；
 P2：拉人入伙——正式邀请成员（Pull people occupation)；
 P3：项目推动——用“软权力”带领大家(Project promotion)；
 P4：问题解决——用“化骨绵掌”处理分歧(Problem solving)；
 P5：表扬大家——利用一切机会激励项目成员（Praise the people）。
3. 低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？
4. 如何进行跨部门协调资源？
 会议管理：用时间换结论的商业模式
1. 会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间；
2. 组织会议的八大基本要求；
3. 会前、会中与会后有哪些细节要求；
4. 横向会议的关键点：掌控节奏、发挥参会人的右脑、启动思考帽、创造参与感。
 关键冲突：如何化冲突为双赢
1. 冲突的本质与影响：正视冲突，积极应对
 冲突是好事，还是坏事？
 决策时，是否要追求意见的一致？、沉默是金？
 分析冲突与绩效的关系；
 避免杜绝傻瓜式选择：战胜对方、惩罚对方、为避免冲突，保持一团和气。
 冲突的种类与分析；
 冲突到底是怎样形成的？产生冲突的因素、关键30秒；
 面对冲突的三种态度：害怕冲突、直言相向、有效应对；
 面对冲突的两种错误行为：该沉默时乱开口、该开口时却沉默；
2. 冲突处理的策略与技巧：化解矛盾，促进和谐
 冲突处理的基本原则：基于立场和基于利益、面子与里子；
 冲突处理的TK模型：竞争、合作、迁就、妥协、回避；
 TK模型的思考、哪些因素会影响你处理冲突方式；
3. 关键对话与CPR思维法：让沟通更加深入与有效
 关键对话的三步曲；
 处理冲突的基本要求：倾听、寻因、共情、需求、尝试、行动；
 处理问题的沟通之道：创造氛围、就事论事、询问对方；
 处理冲突的CPR思维法：内容、模式、关系。
4. 处理冲突的6个步骤：
 第一步：明确冲突的目标和意义；
 第二步：梳理头绪，保持理智；
 第三步：创造氛围：沟通场景、适当减压、亲和力；
 第四步：准确定义各方的要求；
 第五步：寻找解决方案；
 第六步：有效行动：让对方信守承诺。
5. 3种不同的情形的处理办法：
 沉默对抗，怎么办？
 转移话题，怎么办？
 愤怒咆哮，怎么办？
6. 实战演练与反思：冲突处理，我也可以做得很好。