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关键跨越技术管理者全面管理能力提升

关键跨越技术管理者全面管理能力提升

课程编号：58743

课程价格：￥35000/天

课程时长：3 天

课程人气：288

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：蒋小华

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
中高层

【培训收益】
1. 解开技术管理者的角色困惑，迅速适应管理岗位的挑战，完成从技术到管理的华丽转身。 2. 系统掌握管理知识，熟练运用管理技能与工具，高效带领团队完成任务。 3. 掌握教练式领导力，有效沟通、激活团队内驱力，精准识别并留住关键人才。 4. 通过实战演练与课后转化，将学员塑造成为出类拔萃的技术管理者。

第1章 角色重塑：从技术精英到管理高手
从技术到管理，角色如何转变？本章将引导技术出身的管理者明确自身定位，掌握管理基础，完成角色重塑，成为既懂技术又善管理的复合型人才。
1. 深度思考：管理的真谛与技术管理者的角色定位；
何谓管理？谁是管理者？
2. 管理者常自问：我贡献了什么？
3. 管理者与技术骨干的区别；
4. 能力坐标：你属于哪一类管理者？
5. 揭秘管理者常犯的八大错误及应对策略；
6. 管理者的基本职责与七项职能转变的实战指南；
7. 技术管理者的基本定位：
协调者（承上启下）
信息者（上传下达）
决策者（承点启面）
教练者（由内到外）
8. 技术管理者的三个维度与角色定位：
作为下属的角色——上级的替身；
作为上司的角色——团队的带头人；
作为同事的角色——项目的协同者。
9. 技术管理者常见的角色错位及纠正方法；
民意代表/自然人/一方诸侯/传声筒/技术员；
避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症；
10. 思考：如何在对员工严格管理与温情管理之间找到平衡？

第2章 目标领航：定目标、拿结果和追过程
目标如何领航团队前行？本章教授管理者如何制定、分解和追踪目标，确保团队工作有方向、有结果，让目标管理成为提升团队绩效的利器。
1. 目标认知：
目标管理是管理者的第一要务；
刺猬理念与狐狸思维；
目标管理的基本原则。
2. 如何定目标：
SMART原则，平衡计分卡；
目标制定的4个方法和制定目标的小窍门；
上下级出现目标冲突怎么办？
3. 如何分解任务：
剥洋葱法，目标多杈树法；
WBS法：目标、任务、工作和活动；
4. 如何制定计划：
为什么计划总赶不上变化？
计划制定的五步法；
工具：思维导图，行动方案，甘特图， SWOT分析。
5. 如何拿结果:
24字方针，五字要诀;
三现主义，五WHY法；
破窗效应，热炉定律。
6. 如何追过程：
查核化：人们不做你希望的，只做你检查的；
例行化：你强调什么，你就检查什么；
督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账。
7. 实操演练与案例讨论：让学员在模拟中掌握目标管理的精髓。

第3章 赋能团队：任务委派及有效授权
如何赋能团队，激发潜能？通过任务委派和有效授权，本章将指导管理者释放团队能量，提升员工责任感，打造高效能团队。
1. 任务委派的关键要素与步骤；
2. 第一步：定义关键结果：
为什么必须定义结果？“我以为”“十不知”“位差效应”；
如何定义结果？它有什么基本要求？
以终为始：SMART原则、关键窍门；
不值得定律：“why”比“how”更重要；
目标置换效应：初衷第1，过程第2
当结果无法量化时，怎么办？
聚焦最重要的结果；
关注引领性指标。
3. 第二步：明确关键责任：
问题１：为什么人们对责任敬而远之？
——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；
问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
问题３：为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
结论：责任心是管理出来的；
责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
4. 第三步：果断且有效授权；
思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累？
授权给谁：什么样的人可以需要授权；
授权的原则：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控；
授权的两大模型：激励-指导式、权力等级式；
为什么一放就乱、一管就死？工具：六字诀；
如何有效授权？工具：七字法。
5. 案例研讨与实操演练：提升学员在实际工作中的委派与授权能力。

第4章 工作反馈：激发团队潜能的秘诀
工作反馈如何成为激励动力？本章揭示即时反馈的重要性，教授管理者运用反馈技巧，激发员工潜能，提升团队整体绩效。
1. 思考与讨论：
为什么很多年轻人宁愿送外卖也不愿进工厂？
为什么玩游戏很容易进入忘我的状态？
2. 即时反馈是管理者的重要工作；
3. 反馈的基本原理：
赫洛克效应
保龄球效应
SBI反馈原则
4. 反馈的方法：
BEST反馈法；
BIA积极性反馈法；
BID发展性反馈法。
5. 反馈机制：热炉定律、激励性计分表与关键目标质询会；
6. 即时反馈的模拟与演练；
7. 如何做好绩效面谈？
面谈准备；
面谈沟通。
8. 案例研讨与实操演练：让学员在感受中领悟绩效管理的真谛。

第5章 绩效驱动：结果透明，奖惩分明
绩效驱动，如何做到奖惩分明？本章将带领管理者掌握绩效管理的核心要点，确保团队目标明确、奖惩公正，激发员工积极性。
1. 绩效管理思维：
你强调什么，你就考核什么；
赏罚分明，重奖业绩优秀员工；
2. 绩效管理存在的问题：
有了绩效管理，却没有解决问题；
有了绩效管理，员工却没有成长；
有了绩效管理，员工没有了士气；
民主投票与领导评价哪个好？
全用客观量化指标是好事吗？
面对绩效申诉如何明辨是非？
3. 绩效管理要点：
绩效沟通与辅导；
绩效评价与反馈。
4. 绩效管理工具：
KPI：关键绩效指标的确定与应用；
KSF：薪酬全绩效模式；
360度考核：自我、上级、下属、同事、客户；
个人绩效承诺模版；
5. 绩效复盘：赋能团队提升整体绩效。

第6章 激活内驱：绩效=能力X动机的激发
如何激活团队内驱力，提升整体绩效？本章从员工需求出发，探讨全面激励体系的构建，运用心理效应激发团队潜能，实现绩效最大化。
1. 思考与讨论：
工作不得力就是能力和素质不行？
画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
设置奖项，员工不心动，怎么办？
给予奖励，认为应得的，怎么办？
2. 把握员工的核心需求，全面激励体系的构建与实施；
五层需求如何“对症下药”？
三个维度如何“精准卡位”？
保健激励如何“即时升级”？
3. 讨论：先批评还是先表扬？关注优秀员工还是落后员工？
4. 如何运用心理效应激发团队内驱力，并提升整体绩效？
牢骚效应；
波特定律；
阿伦森效应；
5. 全面有效地激励团队：
如何奖励让人“如狼似虎”？
如何采取走心计划“创造感动”？
如何少花钱照样可以激励员工？
6. 视频赏析与案例讨论。

第7章 人才引擎：识人、育人与留人的智慧
人才引擎如何助力团队发展？本章教授管理者识人、育人、留人的智慧，打造人才梯队，为团队持续发展提供源源不断的动力。
1. 问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
2. 如何招才选将：选人的误区和原则；
3. 如何用人：用人的原则和策略；
扬长避短，用人所长；
用人要疑，疑人也用；
包容多样性，创造最大合力：木匠思维与严丝合缝；
手表定律：一个人员工不能有两个老板；
推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；
情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；
4. 如何培育人才：一流人才的培育法则；
5. 教练的第一技能：深度聆听；
工具：4个层次
工具：3R聆听模式
6. 教练的第二技能：高能提问。
工具：OF提问法
工具：六句口诀；
7. GROW教练工具：使用技巧与案例分析，助力学员成为教练式领导者；
目标
现状
选项
行动
8. 问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
9. 如何留人留心：留人的基本方法，有效减少人才流失，提升团队凝聚力；
10. 如何做离职管理：五步曲和离职面谈。

第8章 协同共进：跨部门沟通与合作的实战技巧
协同共进，如何实现跨部门无障碍沟通？本章将传授跨部门沟通与合作的实战技巧，助力管理者打破壁垒、实现高效联动，引领团队走向卓越。
高效联动：跨越工作协同的鸿沟
1. 跨部门沟通的主要障碍、原因分析及对策；
为啥跨部门沟通比较困难？
跨越五大合作障碍：本位主义/视角狭隘/走过场/沟通不良/机制缺失
避免三个合作陷阱:：笑面虎/告黑状/踢皮球
杜绝四类错误行为：回避/沉默/拖延不作为/制造矛盾/U型或J型
2. 高效联动的策略与技巧；
功夫在诗外——了解跨部门业务；
建立共赢思维——你好我好大家好；
共建群体奋斗的合作文化；
保持开放和分享的姿态；
实现信息共享和智慧共联。
3. 实战演练：跨部门沟通协作案例分析。
无缝对接：以内部客户意识协同工作
1. 内部客户必须澄清的四个基本问题；
谁是我的客户？
我在为谁创造价值？
客户需要从我这个流程获得什么？
如何让他满意？
2. 服务要点：对接、跟进、反馈；
事前：问清楚、说明白、写下来——确认“订单”的5W2H原则；
事中：不懂跟进，工作等于白做——跟进“订单”的五化原则；
事后：反馈，是额外的事情吗——反馈“订单”的4P汇报法。
共情沟通：掌握跨部门沟通的基本方法
1. 你知道人际沟通“察颜观色”的准确比率吗？
梅拉比安公式
2. 如何沟通，只要缺少一个环节，就会沟通失败；
沟通三步曲
3. 如何表达，才能使人际沟通畅通有效？
4C沟通法
4. 如何聆听，才能使人际沟通精准高效？
3R聆听模式
5. 高能提问：开放式和未来式。
6. 非暴力沟通：观察、感受、需要、请求。
横向领导：让同事乐意配合你
1. 高效说服同事协同的六个小步骤；
主动表达他人的行为出于好意；
主动承认自己的一部分责任；
主动征求他人的意见，并说明提问的目的；
适时表达你的想法，引导他按你的思路思考；
邀请同事一起制定合作计划；
必须做出示范，表明你正在共同努力。
2. 不是主管，如何带人成事？（5P法）；
P1：准备方案——有备而来，带上方案（Preparation scheme）
P2：拉人入伙——正式邀请成员（Pull people occupation)
P3：项目推动——用“软权力”带领大家(Project promotion)
P4：问题解决——用“化骨绵掌”处理分歧(Problem solving)
P5：表扬大家——利用一切机会激励项目成员（Praise the people）
3. 低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？
4. 如何进行跨部门协调资源？
会议管理：用时间换结论的商业模式
1. 会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间；
2. 组织会议的八大基本要求；
3. 会前、会中与会后有哪些细节要求；
4. 横向会议的关键点：掌控节奏/发挥参会人的右脑/启动思考帽/创造参与感。
关键冲突：如何化冲突为双赢
1. 冲突的本质与影响：正视冲突，积极应对
冲突是好事，还是坏事？
决策时，是否要追求意见的一致？/沉默是金？
分析冲突与绩效的关系；
避免杜绝傻瓜式选择：战胜对方/惩罚对方/为避免冲突，保持一团和气。
冲突的种类与分析；
冲突到底是怎样形成的？产生冲突的因素/关键30秒；
面对冲突的三种态度：害怕冲突/直言相向/有效应对；
面对冲突的两种错误行为：该沉默时乱开口/该开口时却沉默；
2. 冲突处理的策略与技巧：化解矛盾，促进和谐
冲突处理的基本原则：基于立场和基于利益/面子与里子；
冲突处理的TK模型：竞争/合作/迁就/妥协/回避；
TK模型的思考/哪些因素会影响你处理冲突方式；
3. 关键对话与CPR思维法：让沟通更加深入与有效
关键对话的三步曲：
处理冲突的基本要求：倾听/寻因/共情/需求/尝试/行动
处理问题的沟通之道：创造氛围/就事论事/询问对方
处理冲突的CPR思维法：内容/模式/关系
4. 处理冲突的6个步骤：
第一步：明确冲突的目标和意义；
第二步：梳理头绪，保持理智；
第三步：创造氛围：沟通场景/适当减压/亲和力
第四步：准确定义各方的要求；
第五步：寻找解决方案
第六步：有效行动：让对方信守承诺；
5. 3种不同的情形的处理办法：
沉默对抗，怎么办？
转移话题，怎么办？
愤怒咆哮，怎么办？
6. 实战演练与反思：冲突处理，我也可以做得很好。 

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