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目标、计划与执行-工作管理能力修炼

目标、计划与执行-工作管理能力修炼

课程编号：44070

课程价格：￥20000/天

课程时长：2 天

课程人气：220

行业类别：行业通用     

专业类别：管理技能 

授课讲师：冉云帆

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。

【培训收益】


 第一章、目标管理
早在1955年，德鲁克在他的一部管理学著作《目标管理的实践》里就有论述，在许多公司里，特别是在高度分权的的公司中，目标管理甚至是进行管理的唯一方式。但是，在具体实践中，目标管理实际上表现得相当糟糕，因为很多基本的原则就被违背了。
一、什么是目标管理
1.少数几个目标，而不是很多目标
2.有挑战性
3.SMART原则
4.要量化，但不要教条化
5.相互矛盾的目标
6.资源
二、目标设定与执行结果的关系
三、目标管理的PDCA循环
四、是什么导致目标完不成？
-执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯
五、究竟是什么导致了低效的执行
-真正的敌人-日常事务
六、目标管理四原则
原则一、制定最重要的目标
1、确定你最重要的目标
2、目标设定与执行结果的关系
3、实施步骤
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试最棒的几个想法
第四步：定义最重要目标
案例解析：中重建筑如何聚集安全生产的目标
互动环节：制定本单位最重要的目标
原则二、关注引领性指标及计划
1、最重要目标产出源在哪里？
2、滞后性指标和引领性指标
3、如何找到引领性指标
4、如何跟踪引领性指标的数据
案例解析：李明团队的引领性指标跟踪
5、 实施步骤
第一步：考虑各种可能
第二步：按影响力排序
第三步：测试几个最好的注意
第四步：定义引领性指标
案例解析：中重建筑集团的引领性指标-六项安全守则的遵守率
互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划
原则三、建立激励性计分表
1、教练型记分表与选手型记分表
2、记分表就是一个目标视觉化的过程
3、运用计分表
第一步：选定主题
趋势线、速度表、柱状图、现场图
第二步：设计计分表
第三步：建立记分表
第四步：保持更新
案例解析：联智建筑活动团队记分表建立过程
原则四、建立规律问责机制
1、最重要的目标会议两原则
最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。
2、最重要的目标会议的内容
问责：汇报计划完成情况
回顾记分表：寻找成功和不足
计划：清除障碍，做出新计划
互动环节：中重建筑集团关于脚手架采购的例会问责过程

第二章、计划管理
目标制定完成后，需要一些多步骤的行动来支持并完成它，我们应酌情制定一些繁简程度不同的计划，本章将通过完整的案例讲解计划的制定与分析过程。
一、计划要解决的四个问题
二、计划的种类
三、经营计划管理体系的框架
1经营目标
2、经营策略
3、部门计划
四、专项计划
五、月、周计划
六、计划分析
1、作用、条件
2、要点
问题：预防、应急
案例：高层宾馆失火
3、主动性计划
预防性行动计划
应急性行动计划
4、基础性的计划分析
描述计划目标
找出潜在问题
采取预防性措施
制定后备措施

第三章、时间管理
可能有这样一种情况：一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切。极高的效率，卓著的效果，这是生活和工作的一种美妙的境界。本章将介绍在目标、计划的执行中，如何将工作内容分解到每周、每天，有效安排时间，排除干扰。
一、你的时间到那里去了
案例背景：忙碌的李明和王总的电梯对话
二、认识时间黑洞
案例解析：李明的时间统计结果
1. 避开黑洞的策略
关掉微信
运用日程表和今日待办
保持工作环境的干净整洁
注意休息
设置任务的最后期限
对你的工作进行规划
2. 寻找黑洞-填写一周的时间日志
3. 提高时间效率的方法
4. 李明的每日时间段规划
三、传说中的四象限法则
第一象限文化
第二象限不紧急但非常重要
第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象
第四象限文化
四、李明应用四象限时间管理法的四步
第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）
第二步、把工作任务放入四个象限
第三步、应用”猴子法则”走出第三象限
第四步、进行第二象限工作
五、第二象限事务的目标分解与任务描述
六、今日待办与日程表
互动环节1： 2019年8月5号，星期一，李强是一家建筑公司的经营部经理，早上刚上班，发现有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面：----
请分析判断，将其列入四象限、二分钟任务和特定时间任务，并解释原因
三、控制中断及干扰
1、中断的控制
内部中断
外部中断
2、干扰的控制
来自上司的干扰
来自同事的干扰
来自下属的干扰

第四章、问题管理
在目标与计划的执行过程中，我们会遇到目标不能达成的问题，本章将了解现有的解决问题的理论，掌握解决问题的科学流程，熟练掌握每个步骤中推荐使用的工具和方法以及应用中的技巧。
一、问题改善从何处入手
二、什么是问题
三、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA
四、问题分析与解决的六步法
第一步、问题定义-探究问题实质
一、发掘问题
二、评估及选题
三、分析并定义问题
5W2H法
确定立点
四、团队组建及确定目标
案例分析：给客户提交方案效率太低
筏板基础大体积混凝土质量提升课题
第二步、原因分析-潜入冰山底部
一、原因分析常用的方法
经验估计法、比较分析法、试错法
二、原因分析的工具-数据法
1. 第一步、因果图寻找可能原因
2. 第二步、查检表收集数据
3. 第三步、排列图确认真因
案例分析：给客户提交方案效率太低原因分析
筏板基础大体积混凝土质量提升原因分析
案例演练：以小组为单位，头脑风暴、设计调查表，进行本小组问题的原因分析
三、原因分析的工具-比较法
第一步、描述问题
第二步、比较对象
第三步、寻找线索
第四步、证实原因
案例分析：同时施工的两幢多层楼房，其中一幢出现楼板开裂，为什么？
李明家周围的树死了的原因分析
第三步、方案决策-追寻适宜方案
案例分析：你的灯亮着吗
设定决策标准
1。限制条件，就是必须要达到的。
2、期望要素，就是期望更好的
二、提出方案
1.脑力激荡法
2.改善的四原则：删除、合并、重排、简化
三、评估及挑选方案
1.从限制条件方面比较选择方案
2.从期望要素方面比较选择方案
3.明确并评估风险
案例分析：大洋公司的办公室选址决策
第四步、规划执行-筹划有效方案
一、作用
二、要点
1. 问题：预防、应急
2. 机会：促进、利用
案例讨论：某宾馆的建筑防火设计
三、明显的征兆
第五步、效果评估-验证实施结果
目标达成确认
常用工具:
行动计划表、推移图、柏拉图、雷达图、直方图
衡量改善效益
第六步、经验总结-防止再次发生
一、复盘
可以使用行动反思
二、标准化(以图,表,文表达)
文件标准化纳入文件管理系统,注意文件失效性,制订日期,制订版次(新版,改版,版次编号)等.
3）标准化再教育:

 

 

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