新形势下建设项目成本精细化管控

【培训对象】


【培训收益】
1、掌握如何建立适合自己企业的成本控制体系； 2、掌握目标成本法在企业的应用； 3、掌握合约规划与合同管理要点 4、掌握开发全过程（策划，设计，招采，施工，结算）成本控制 5、提高企业成本控制和项目成本控制的实际操作能力 6、必须了解的一些财税知识

开篇思考：
1、新形势下（从政策红利转向管理红利）贵公司做了哪些改变（结合体系，制度，流程，绩效等）？
2、如何理解成本管理的“策”，“算”，“控”？
3、成本策划前置性管理是如何做到的？
4、如何认识理解“三全成本”
摸底讨论：请思考贵公司成本管理存在困惑有哪些？

第一章 目标成本管理
许多项目成本失控很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时，往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。
建议：实施规范的目标成本管理5步法
一、目标成本的形成
二、目标成本的编制
1）概念定位阶段---重策划，强调货值最大化
2）方案设计阶段----重指标，限额设计是关键
3）扩初设计阶段---重体验，客户价值要体现
三、目标成本的审批与调整
四、目标成本分解---分解是为了落实到人
1) 按合约分解：
2) 按成本科目分解：
3) 按管理责任分解：
分享1：标杆企业目标成本管理实施细则
分享2：标杆企业目标成本模板编制范本
责任成本管理
责任成本” 是明确各专业职能部门的成本管理职责，借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况，目的是保证对目标成本的执行落到实处 。包含四大要素，即责任范围、责任部门、评价指标、评价部门。
对标：如何保证部门的责任成本目标顺利完成？

第二章 合约规划管理
建设项目所有重大经济活动都是以合同作为载体，引入合约规划管理工具，指导合同的签订及付款，将合约规划作为项目预算与合同管理的桥梁。
关注：合约规划的三大运用价值
“合同标准化、变更签证精细化、资金支付月计划” 是合同管理的三种最有效控制手段。
一、如何做好合同标准化管理三步法
二、如何做合约规划
三、合同的拆分与成本
四、如何有效设堵设计变更、签证黑洞？
思考：为什么万科项目成本管理扯皮现象较少？
分享1：办理现场签证的八大原则
分享2、万科集团总包工程合同范本

第三章 合同执行
1、在合同执行中管什么
2、如何落实合同执行控制的责任
3、合同交底或分析的作用
4、目前合同执行中存在的通病分析
5、界面管理与合同
6、费用管理涉及到的清单计价、合同价款与造价组成的问题
7、工程变更、删减损失、替代品等问题分析
8、缺项、数量差异、项目特征不符、总价项目等问题解析
9、措施费、安全文明施工费、暂估价、暂列金额、总包服务费等问题

第四章 成本动态管理
在实现“目标明确” “责任清晰”之后，我们便进入最重要一步：目标成本执行过程的跟踪---动态成本管理。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
其一、关于动态成本理解
其二、如何有效的管控动态成本？
其三、建立回顾机制，保障动态成本不失真
其四、动态成本管理过程“三控法”
抓住“一个中心，三条主线”
1、交叉作业成本管控
2、工程结算程序、迟延结算、不结算等问题分析
3、如何做到快速结算
4、结算的分类与难点透析
5、解约与不可抗力之结算
分享：竣工结算结算相关支持文件
动态成本超支的主要原因是量和价。量超了通常是当初测算指标不准确有关。价超了通常是跟材料配置标准变动有关。
注意：动态成本管理一定要做到“反馈、反馈、再反馈”

第五章 设计管理
一 、设计合同管理
1设计合同要点分析
2如何做好设计任务书
3设计管理跟踪与考核
二、阶段设计管理
1在概念设计阶段，强调货值最大化。主要通过对四大设计方案成本控制方案
2在方案设计阶段，重点强调基于指标进行限额设计
3在扩初设计阶段，重点关注客户体验，尽量站在客户视角去做产品
4设计审图
1）集中审图：
2）滚动审图：
3）审图五大方式 :。
4）形成最终审图报告：施工图审是节约成本和施工时间的重要手段
分享：工程与成本审图要点汇总

第六章：必须掌握的一些财税知识
1、关于简易计税与一般计税及适用条件
2、不同组织形式（“法人公司、分公司、项目部”）双税纳税义务利弊分析
3、哪些支出必须取得发票？砂石土料支出、扰民噪音费、青苗补偿费可否白条列支？依据是什么?
4、临时工费用，社保、个税、企业所得税、发票管理风险管控
5、以自然人代开建筑劳务发票方式，解决农民工工资费用，风险何在？
6、人工成本获得的五种方法及成本凭证依据
7、利润测算的税务知识点
本次成本管理课程精髓
1、前置：成本管理的策划思想-先策后控
2、全程：成本管控与项目生命周期紧密结合
3、强调：“事前、事中、事后”的控制工具
小结：
项目全价值链成本管理的核心还是人的问题----“先有正确的人、才有正确的事”
项目管理大工程之道----设计、工程、成本三位一体的跨界协同与换位思考。

讨论答疑与总结
 

 张福林老师
建筑业工程管理与成本管控专家
曾任辽宁建工、中铁九局项目负责人
曾任韩国sk集团中方项目负责人
现任某工程咨询公司副总经理
毕业于西南工学院、一级建造师，一级造价师
15年的建筑企业经历和近5年多甲方从业经历及8年全过程工程咨询管理公司工作经历，目前担任某工程咨询公司副总经理等中高层管理，是一位从一线工程师、项目经理、公司副总（经营与工程）、咨询副总等成长起来的实战派工程及成本管理专家。

讲课风格：
1.专业性强，实操经验丰富 ，熟悉建筑施工领域各个环节
2.语言幽默风趣，普通话标准，善于把握现场气氛，互动性强
3.培训以解决学员的现有项目存在问题为出发点，结合案例，融会贯通，具有很强的针对性和操作性

主讲课程：
《EPC总承包项目成本管控解析与实战》
《工程市场商务谈判与沟通技巧》
《利润为王—建筑市场变局下工程成本全过程精细化管控》
《施工方与甲方（监理）尖锐问题处理及工程四大核心问题解决》
《建筑工程项目前期策划及核心要点解析》
《项目三次经营联动，实现工程降本增效》
《新形势下—EPC总承包项目设计优化与招采成本管控解析与实战》
《新形势下建设项目成本精细化管控》
《新形势下—项目经理全面能力提升与核心要点管控》

近期服务企业：
中铁六局；华发地产；华西十二建；中建八局；五建；安徽建工集团；中铁建；中交四航局；美的地产；中核建设；中建三局（两次）；中建四局；中建七局；中天建设；华西股份；中电四公司；中电一公司；陕西建工；中交建集团； 中铁八局；中铁22局；中国水电八局（两次）；中国水电三局；福建铭泰集团；葛洲坝集团；昌泰集团；龙华控股；湖南三建（两次）；黑龙江建工；富利建筑；长春城建；鲁能置业（两次）；佳邦建设集团；上海奉发；上海宝冶；山东兖矿；华润置地；蛇口招商；幸福连城；港利集团；海尔集团；首地集团；中铁置业；；曙光集团；天地源集团（两次）；东青置业；广东镜像；宏帆集团；成都城投；阳光置业；鼎龙集团；欣捷集团等

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