研发项目管理高级实战进阶

1.1 什么是项目？项目的特征有哪些？
1.2 什么是管理？什么叫项目管理
1.3 项目管理要素（3+2）
1.4 案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题
1.5 研发项目管理全过程要做好哪些工作
1.6 研发项目管理面临的重大挑战
1.7 研发项目成功和失败的主要因素
1.8 学员研讨：什么是项目成功

 

2. 结构化的项目管理流程
2.1 为什么把项目流程结构化
2.2 研发项目管理流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
2.3 研发项目过程的阶段划分、举例
2.4 研发项目流程的文件体系
2.5 研发项目流程结构化的几个常见问题
2.6 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端
2.7 研发项目流程与项目管理的关系
2.8 研发项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
2.9 如何克服流程与效率的矛盾——项目流程的裁剪

 

3 研发项目过程管理（项目管理流程）
3.1 研发项目管理过程（启动、计划、实施、控制、收尾）
3.1.1 启动子过程——如何进行项目立项
3.1.2 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
3.1.3 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
3.1.4 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
3.1.5 项目过程与项目流程之间的关系
3.2 启动过程
3.2.1 什么是有效的研发项目目标
3.2.2 举例：研发项目任务书
3.2.3 选择合适的研发项目流程
3.2.4 裁剪组织级的研发项目流程
3.2.5 建立项目团队
3.2.6 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
3.2.7 项目开工会
3.3 计划过程
3.3.1 计划制定的原则
3.3.2 研发项目计划 vs. 项目进度计划
3.3.3 进度计划制定的过程
3.3.4 活动定义（WBS）
3.3.5 活动排序（PERT）
3.3.6 活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）
3.3.7 制定进度计划
3.3.8 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
3.3.8.1.1 目的：掌握项目分解的方法，体会项目流程在识别项目行动方案中的作用
3.3.9 任务时间的估计和计算
3.3.10 对高度不确定性任务时间的估算
3.3.11 PERT、关键路径和GANNT
3.3.12 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
3.3.13 学员练习——识别关键路径
3.3.14 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
3.3.15 举例：某项目的完整项目计划
3.4 控制过程
3.4.1 举例：研发项目计划控制过程中常见问题
3.4.2 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
3.4.3 计划的分层实施与分层控制
3.4.4 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
3.4.5 如何表示项目状态——项目参数
3.4.6 控制理论：控制图
3.4.7 控制手段
3.4.8 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
3.4.9 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
3.4.10 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
3.4.11 度量数据：定量项目控制
3.4.12 变更控制：偏差申请、变更跟踪
3.4.13 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
3.4.14 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
3.4.15 决策评审与例外管理
3.4.16 问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等
3.5 收尾过程
3.5.1 项目正常关闭
3.5.2 项目非正常关闭
3.5.3 举例：经验教训总结
3.5.4 案例分析——项目总结报告

 

4. 研发项目团队管理
4.1 研发项目的常见组织形式
4.2 职能型组织优点、缺点、适用性
4.3 项目型组织优点、缺点、适用性
4.4 矩阵型结构优点、缺点、适用性
4.5 如何组建研发项目团队
4.6 集成产品开发项目组织介绍
4.7 研发项目经理的角色和职责
4.8 研发项目核心组成员的角色和职责
4.9 研发项目外围组成员的角色和职责
4.10 职能部门经理在研发项目中的角色和职责
4.11 引导者的角色和职责
4.12 研发项目经理应具备的技能
4.13 研发项目经理的素质特征和性格特征
4.14 研发项目经理如何培养所需要的能力
4.15 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

 

5. 研发项目估计（工作量、进度、成本）
5.1 估计的意义：为什么要进行估计？
5.2 有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
5.3 估计对象：对什么进行估计？
5.4 估计对象之间的关系
5.5 估计的方法
5.6 估计时点：何时进行估计？
5.7 宽带德尔菲方法的估计过程
5.8 三点估计法的估计过程
5.9 选择不同估计方法的依据
5.10 学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计

 

6. 研发项目风险与问题管理
6.1 风险管理的意义与过程
6.2 风险类型
6.3 风险性质
6.4 风险优先级
6.5 风险管理的步骤
6.6 风险识别
6.7 风险分析
6.8 风险相应措施
6.9 风险监控
6.10 风险跟踪矩阵
6.11 风险管理的实践与经验

 

7. 研发项目质量管理
7.1 什么是研发项目的质量
7.2 缺陷、失效、Bug及其关系
7.3 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本
7.4 缺陷记录日志及其使用
7.5 产品质量与过程质量
7.6 质量活动介绍
7.7 技术评审
7.8 其他质量保证活动

 

8. 小结
8.1 业界最佳产品研发管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI）
8.2 华为、IBM等国际先进企业在产品研发及项目管理中的最佳实践
 

讲师介绍—杨飞先生
中国产品创新管理第一人
产品与研发管理专家
研发人力资源管理专家
资深顾问、品牌讲师
浙江省企业技术创新协会特聘顾问
《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师
香港理工大学  工商管理硕士 工学学士
PDMA（美国产品开发与管理协会）会员

 

杨飞老师，产品及研发管理权威专家。亦是一名卓有成效的管理专家、咨询顾问和讲师。具有非常丰富的产品管理及研发管理及咨询经验。

 

曾服务于华为公司、卓望科技、百富环球等知名企业。先后担任项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通国际先进管理理念，深刻理解企业管理现状。

 

作为研发管理领域的著名专家、权威顾问成功主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训课程千余场，培训学员十余万，深受客户的信赖与好评。凭借全面的管理理论基础和资深的职业经验，杨飞顾问对需求理解清晰，把握重点准确，方案具体，剖析深刻，极具实战性和可操作性。是一位具有颇高知名度和威望的实战专家顾问，其在业界广受赞誉。

 

擅长管理领域
产品战略与规划、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。

 

核心课程
《产品战略与产品规划》、《从技术走向管理提升》、《中层管理者技能提升MTP高级课程》、《项目管理高级实务》、《卓越的产品管理高级实务》、《高效的产品经理高级实务》《研发项目管理实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品与研发创新与突破》、《产品需求管理与开发》、《研发绩效管理与激励高级实务》、《集成产品开发体系（IPD）》、《软件项目管理沙盘训练（Mini-project）》等。

据、新国都、华菱、上海BCD、东方网信、海格集团、海康威视、荣事达、浪潮通信等企业

 

学员评价
杨飞老师的授课生动风趣，讲师非常博学，思路非常清晰！
非常贴近实战，培训内容直接对工作能够产生指导作用！
课程时间太短了，也许是因为太充实了，没有感觉时间就过去了。
课程系统全面，讲解深入浅出，收益颇丰！