研发项目管理

Ø  厘清对于项目的含糊认识

Ø  研发项目面临的四种挑战

Ø  生产运作和产品开发(NPD)的区别

Ø  项目管理管什么、不管什么？

Ø  国际领先的项目管理标杆流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量

专项工作：风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

Ø  启动项目：良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

Ø  如何制定项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

Ø  项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø  强有力的项目控制

项目控制的关键任务

项目平衡三角形

变更是控制的最大难题

四种变更情景

两步控制技巧

Ø  成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，知识传承

Ø  项目集和项目组合管理思路

可行性决策，多项目取舍

协调管理，降本增效

Ø  在项目的不同生命周期从容周旋

l  案例研讨

ü  新品开发立项，从犹豫到重视

ü  中国人骨子里重视计划吗

ü  竞争对手产品上市比我们快了两个月！

ü  方案我有三个，出牌不按常理

ü  关键时刻有人撂挑子

l  互动实践

ü  为你的项目制定整体计划书

ü  项目临近结束，客户居然说要变

Ø  产品的生命周期

Ø  从市场到产品，从需求到设计

Ø  多产品立项筛选

冒泡法

权重法

Ø  如何清晰定义产品

模糊的设想

产品的基准

容易混淆的除外

研发的交付件

Ø  产品功能取舍：Delphi技术

Ø  WBS工具：把产品定义转化为项目任务

Ø  开发WBS的技巧

Ø  7层次和80小时原则

Ø  把握工作包的4个要素

Ø  验收标准放在哪里最有效

Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧

用户或管理层为什么老是在变

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

l  案例研讨

ü  高手设计的不是客户想要的

ü  识别客户软性需求，定义产品功能

ü  体验、体验、再体验

ü  西门子经理用WBS破解技术难题

ü  Johnson系列产品开发的多项目管理

ü  让供应商服你

l  互动实践

ü  为自己的项目开发一个实用的WBS

ü  从第二层为项目任务分类

Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少

Ø  确定研发项目任务依赖关系

Ø  用PERT技术估算工期

Ø  用6 Sigma方法优化工期

Ø  用网络图技术开发项目进度

前导图

箭线图

条件图

Ø  开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

Ø  在关键路径上如何重点安排资源

Ø  如何减少非关键路径松动时间

Ø  进程中的人员、成本、质量、风险考虑

Ø  用MS Project形成报表、沟通进展

Ø  关键节点的设置和把控

Ø  研发项目进程跟踪和变更控制

项目实施中，何时最容易产生冲突

并发工程、快速跟踪与赶工

化解来自市场或管理层的时间压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

Ø  难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l  案例研讨

ü  从串行研发到并行研发

ü  客户强烈要求再加快一天

ü  韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü  当领导提出不可能的任务截至日期

ü  意大利供应商说可以帮你提前

l  互动实践

ü  为你的项目编制进度计划

ü  开发前导图，抓住关键路径

Ø  研发项目投资分析和财务决策

Ø  产品定价应考虑哪些因素

Ø  项目概算与项目预算有何区别

Ø  不同项目、不同阶段，不同估算精度

Ø  实用估算方法和技巧

类推比较和定额测算

供应商投标法

专家判断和Delphi技术

Ø  不实估算防范技巧

Ø  VE——价值工程

使用价值、成本价值、声望价值

VE功能-成本分析法

Ø  D2C——面向成本设计法

成本驱动器识别和性能放弃

D2C实施流程

Ø  跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

Ø  资源费率设计与成本控制

Duration

Availability

Utilization

Ø  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

Ø  研发项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

l  案例研讨

ü  基于成本和产出率的项目跟踪及考核

ü  家用产品功能-成本分析示例

ü  从性能设计到成本设计

ü  H9：自主研发，省钱到永远

l  互动实践

ü  为自己的项目制定预算

ü  Delphi和挣值控制法演练

Ø  研发项目人力资源管理的四个重点

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

Ø  研发项目经理的素质要求

善于领导团队、激励员工

擅长人际沟通、工作协调和问题解决

观念更新，目的明确，自觉主动

诚实，敬业，负责

高效执行，面向结果，能够出业绩

Ø  研发项目班子组建和工作分配

基于WBS的岗位分析

项目经理的角色和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

Ø  管理层把控项目能力的提升

管理高层在项目中该做哪些事

项目管理办公室PMO的作为

OPM3：组织级项目管理成熟度

不同组织机制下的项目开展和资源安排

Ø  采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

职能型架构：发挥专业优势

矩阵型架构：资源重用，灵活生存

项目型架构：围绕市场，重点攻关

Ø  研发团队发展阶段和成员行为特征

形成

振荡

规范

高产

Ø  用情景领导手段管理不同成熟度的团队

Ø  团队章程和项目纪律

Ø  巧妙运用虚拟项目团队

Ø  研发人员的绩效考核

产出率考核法：工时与费率

一纸鉴定法：评估、结算和奖励

Ø  如何提升研发项目领导力和执行力

项目环境下PM地位的特殊性

项目经理和公司总裁谁的能量大？

让权力和权威施展得恰到好处

6种棘手人员的管控技巧

发挥你的影响力，凸显你的价值

l  案例研讨

ü  海归与本土：岗位配置混乱的结果

ü  IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

ü  销售经理和产品经理的冲突及其化解

ü  PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

ü  从书呆子到工作狂

l  互动实践

ü  用RAM为你的项目配置人员、分配任务

ü  方块拼接

Ø  不确定性——研发项目的最大风险

Ø  可行性研究和研发项目决策

从初步可研到详细可研

可行性与可批性

机会成本和沉没成本

盈亏平衡分析

敏感性分析

SWOT技术

决策树和决策心理

Ø  研发项目风险触发器

Ø  如何识别项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

业务风险与纯风险

二次风险和驻留风险

Ø  人的风险态度对项目效用的影响

Ø  研发项目风险等级的划分技巧

Ø  研发项目风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术

Pareto排序

Ø  五大风险响应对策

规避

容忍

解缓

转移

意外储备

Ø  研发项目风险的监控

建立风险日志

技术类风险应对

时间类风险处置

经费类风险预留

人员风险防范

Ø  用风险管理告别危机管理

l  案例研讨

ü  DCS：风险等级为9的知名重点项目

ü  项目为何特别易受风险影响

ü  用决策树进行新品开发决策

ü  墨菲上尉发现的潜在风险

l  互动实践

ü  对自己的项目进行风险识别和应对

ü  野外生存

Ø  项目质量：满足还是超过？

Ø  VOC——项目需要哪种质量？

魅力质量

线性质量

理所当然质量

Ø  质量的过程控制

如何制定项目质量计划

靠预防还是靠检查？

质量缺陷，责任在上还是在下

QA是朋友还是敌人？

Ø  质量是有代价的，也可以是免费的

预防成本和评估成本

缺陷成本和测试成本

Ø  质量控制的工具和技巧

样本检测

20-80原则

鱼翅图

准时化和零库存

七点原则

质量功能部署QFD

Ø  缺陷等级、问题可控性及解决办法

Ø  利用质量管理提升项目成功率

TQC——全面质量管理

标杆管理

6 Sigma管理

连续改进

l  案例研讨

ü  GE产品研发的6 Sigma管理

ü  戴明是如何让日本人折服的

ü  业界领袖正在使用的5级QA体系

ü  临走时，PM移交了四个问题

l  互动实践

ü  拿你的项目质量问题开刀

ü  红豆实验

Ø  沟通好坏决定项目成败

Ø  掌握研发项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

Ø  项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

理顺汇报关系

发布项目信息要讲究策略

倡导及时、坦诚的信息流通

Ø  整肃沟通中的10种不良习惯

Ø  研发项目审查技巧

自查和互查

重点关注哪几个关键绩效指标

泛泛询问vs深度质询

进展报告工具：从50-50到0-100

Ø  研发项目端到端审计

如何检查下属的工作

如何应对上级的审查

如何向客户汇报

Ø  跨部门工作协调和冲突解决

Johari窗口工具：冲突根源分析

项目不同阶段冲突强度比较

5种冲突管控对策

Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

换位思考：同理心妙用

Ø  研发项目干系人管理

项目各方干系人识别

工具：利益和关系矩阵

与干系人共同解决问题

Ø  研发项目会议管理技巧

如何使议程紧凑

如何让演讲更有吸引力

如何说服旁人

如何避免问题扯皮

如何让会议纪要发挥最大效力

Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通

l  案例研讨

ü  普华永道的7－key项目报告

ü  我的投诉和前者一样

ü  美国制造局工程项目跟踪体系

ü  现在说得轻巧，当时你在哪里

ü  客户服务中心的宕机事件

l  互动实践

ü  A4纸的不同结局

ü  部门协调中的同理心训练

Ø  采购决策：外包、引进、还是自主研发？

Ø  如何制定采购计划

Ø  如何计算物料采购批量

Ø  招投标管理

如何准备招投标文件

如何询价和报价

国际竞争性招标ICB基本程序

国内竞争性招标NCB基本程序

Ø  研发项目合同管理

商务合同和技术合同的区别

如何撰写SOW

三种主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

索赔处理

Ø  研发项目谈判技巧

放弃事先准备，等于谈判自杀

选择天时地利

善用高人上策

如何识破对手的鬼蜮伎俩

适当使用手腕

签署双赢合同

Ø  供应商管理技巧

如何选择下包

如何跟踪下包的项目进度

如何考核下包工作绩效

如何验收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC条款管控承包商和分包商

l  案例研讨

ü  小量产和大量产货物的招投标

ü  利润分享型合同的计算

ü  PIA项目的多下包管理

ü  令人震惊的日商项目谈判情报刺探

l  互动实践

ü  对自己的项目进行实战招投标模拟

ü  冲突性谈判：你我都需要这笔钱

Ø  MS Project项目管理软件的操作界面

Ø  实用工具视图

Ø  创建项目文件

Ø  创建和管理项目的任务

Ø  分解任务并完善WBS要素

Ø  安排任务工期

Ø  形成项目进度计划

Ø  分配项目资源

Ø  形成项目预算

Ø  跟踪项目进展状况

Ø  分析和管理项目成本

Ø  输出项目完成情况报表

l  案例研讨

ü  新品开发项目的任务分解和进度计划

ü  系统集成项目的挣值分析

l  互动实践

ü  上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算