如何落实企业培训效果评估
    随着知识经济的到来，人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所在，企业培训发挥着重要作用，成为了企业发展的战略性要求。但是，很多企业只重视培训，而忽视培训的效果评估，从而导致培训没有达到预想的效果。
    培训是按照PDCA的闭式循环模式，即“培训需求调查分析——制定培训计划——实施培训——考核评估——总结反馈”的模式进行，其中特别强调培训部门每年必须对所提供培训的有效性进行评估。培训本身是进行理念的传播并把一些基本的技能要领告诉学员，但是究竟这些理念/技能能多大程度为学员所掌握并运用到实际工作中从而并帮助提高绩效呢？培训课程本身是无能为力的。这必须靠培训评估来实现。
    那么如何评价培训活动的效果，界定这种投资行为是否起到作用，培训与员工绩效提升的关联度如何等等，无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这些问题。如何有效的评估员工培训的效果，是人力资源管理者日常管理工作所必须关注的一个重要问题。本文主要就培训效果评估展开分析。
    一、培训效果评估的必要性和实施的重要性
    培训效果评估是指在培训结束后，对培训的效果进行总结性的评估与检查，跟踪与改进。培训效果评估是一种多维度的评估，包括对培训本身的（对培训内容，培训方式，培训讲师，培训组织，培训实施时的控制），对参训学员的（对培训知识的掌握程度、对实际工作的帮助，对个人能力的提升），对工作绩效的（培训对工作绩效提高的贡献或者说是对业务开展的帮助程度与吻合程度），甚至对整个企业的（给企业带来的经济收益及社会效益和社会影响）等方面。
    （一）培训效果评估的必要性和实施的重要性
    培训效果评估工作很容易受到忽视，有些企业将培训课程结束当作整个培训活动的结束，有些企业认为效果评估只是发放一些调查表格对培训效果进行意见征询和简单反馈，其实培训效果评估是培训活动的一个必要环节，对于整个培训体系有着重要的意义：
    1、培训效果评估不仅是对培训效果的有效检验，也为企业继续开展培训活动提供依据
    许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？也就是说培训是否真正起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批，严重的会直接影响到后续培训的组织和质量。
    2、培训效果评估是对培训过程经验教训的总结
    作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量以及学员的满意度，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方、存在的问题以及解决措施和方案，从而不断得提高员工对培训项目的重视程度以及对组织培训部门的满意度；同时还应总结培训过程中成功的亮点，继续发扬并保持，最终本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
    3、培训效果评估使整个培训活动形成闭环
    培训效果评估是对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。 评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪反馈，而不是评过就完事了。
    总之， 培训效果评估既是对培训效果做出全面的整体评估，为企业开展培训活动提供依据，同时培训效果评估也为下一轮培训做好准备，使企业的培训活动形成一个闭环。通过培训效果评估可以找出培训存在的不足，归纳出经验与教训，以便改进，同时也可以挖掘新的培训需求，也是下一轮培训策划实施的重要依据，使企业培训活动不断进入良性循环状态。
    （二）企业培训效果评估工作普遍存在的问题
    目前国内企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：
    1、对培训评估的战略意义认识不够
    目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。也有许多企业只是将培训作为一种任务形式来完成，眼光只停留在培训的开展与否的层次上，没有认识到培训能够真正带来的价值。这种认识上的缺乏深度直接导致了对于培训效果评估的不重视和敷衍了事。
    2、缺乏必要的对于培训评估的投入，使得培训评估工作很难深入
    目前，很多企业对于培训重要性的认识已经比较深，这就使得许多企业在培训工作上舍得花钱，不仅投入培训预算，并且开展品种繁多的培训项目。与之相比，对于培训评估工作的投入就十分微弱了。培训评估工作投入的微小，使得评估工作很难深入。
     很多企业都能比较认同培训本身的成本，但是却忽略了培训评估工作同样需要相当的成本。有些培训是需要长期对于参训人员进行跟踪，对其工作表现进行评估才能对于培训效果的有效性进行检验，而这些需要相当的人力、物力的投入。缺乏这些投入导致这些培训效果难以深入评价，从而使这些培训工作收效甚微。
    3、缺乏有效的培训评估方法，使得培训评估工作难以深入
    培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法都不够完善，大多都是直接套用西方成型成体系的评估方法，而这些评估评估方法并非都具有“普适性”。大多数企业都并没有探索出一套适合中国特色，适合各自企业不同特点的有效的培训评估方式。
    甚至有些企业生搬硬套评估方法，有可能只是照搬别家培训的评估，而没有找到适合自身的效果评估方法。缺乏有效的评估方法直接导致评估结果的有效性。培训评估结果的有效性低，使得很多企业不愿意去做评估这件事情，也必然导致了评估工作难以深入，只是浮于表面而已。
    4、柯氏评估方式的自身缺陷，使得培训评估工作难以深入
    从目前来看，柯氏评估方法是国内外使用最为广泛的评估方法。但由于其自身的缺陷，即行为和效果层面难于跟踪、周期比较长等原因，使得第三、第四层次的评估操作性相对比较差。
    国内对于柯氏评估方法的运用，一般只停留在第一、二层次的评估，没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。
    5、培训效果评估缺乏长期性
    由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。企业也不愿意去花大量的时间对培训效果进行一个长期的跟踪与反馈。
    二、Kirkpatrick培训效果评估模型及其应用
    目前的培训评估理论主要有唐•柯克帕特里克(Donald L.Kirkpatrick)的评估模型，舍贝克（Sheppeck）和科恩（Cohen）的效用公式，以及将收益分析与唐•柯克帕屈克四层次模型相结合的评估框架等。
    从应用广泛性上来看，仍是Kirkpatrick培训效果评估模型最为被人们熟知。Kirkpatrick培训效果评估模型由Kirkpatrick于1976年提出，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型。
    （一）Kirkpatrick培训效果评估模型层次
    柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。
    1、反应(reaction) 就是在培训过程中通过观察、提问等多种方式来考察学员对于所学知识/技能的兴趣、态度、理解程度等。
    2、知识(learning) 就是在培训过程中通过提问、小测验、角色扮演、案例讨论、游戏等形式来了解学员对于所传授的理念/技能的掌握程度。
    3、行为(behavior) 就是考察学员在培训后回到日常工作中去行为改变、技能提高的情况。比如某学员参加了一个关于演示技巧的课程，那么回到实际工作中去以后，他的演示技能是否有了提高呢？
    4、效果(result) 指的是通过对培训投入，通过员工行为/技能的不断提高，我们来考察企业的整体绩效是否相应得到了提高，有时候也是企业管理层所关注的点，希望能通过培训使企业的整体业务和效益能有所提高。
    （二）Kirkpatrick培训效果评估模型内容
    1、反应层评估
    反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、教师、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查设计应易于实施，通常只需要几分钟的时间完成反馈。如果设计适当的话，反应问卷调查也应很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的，个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。所以这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
    2、学习层评估
    学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工、操作实施规范等，则可以通过操作考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。
    3、行为层评估
    行为层的评估指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。可以说，这是考查培训效果的最重要的指标。这往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事、下属或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的或者说对受训人员实际业务帮助不大。
    4、效果层评估
    效果层的评估上升到组织的高度，即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。
    培训效果评估通常在四个层次上进行。
    目前，Kirkpatrick培训效果评估模型在国内已经得到了广泛的应用，但由于其自身原因，在执行上仍存在许多尚未解决的问题。
    （三）柯氏培训效果评估模型在企业实践中的应用
    随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
    目前，国内很多企业在培训效果评估工作上也做了很多相关的努力。以实际自身接触到的培训工作为例：公司对今年的春季渠道培训工作加强了评估的力度，采用了下列方法：
    1、培训结束后，采用向学员发放不记名调查问卷的方式进行反应层的评估，调查问卷中要求学员对培训科目、讲师、自己收获的大小、后勤服务、对这次培训的意见等方面作出评价。如今年组织的春季渠道培训，我们设计并发放了培训调研表与培训情况反馈表，在培训尾声，将两份表格发给学员，让其在一定时间内填写完成，并进行统计，以观察学员对此次培训的认可程度和此次培训所存在的问题，从学员的角度来考察。
    具体如下表所示：
    培训项目总体评价：
    （10分为最好，1分为最差）
    对课程内容的总体评价: 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    对授课讲师的总体评价: 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    对培训组织的总体评价： 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    为帮助我们提高培训质量，请在以下项目中选择您认为最合适的分数。
    （1分代表非常差，10分代表非常好）
    关于课程内容：
    课程内容利于理解和学习 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    适合我的需要（针对性） 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    便于在工作中运用（实用性） 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    课程案例、思路给我以启发 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    关于讲师：
    讲师A：
    对主题和课程重点的把握 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    授课思路清晰，语言表达能力强 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    课堂组织控制好，课堂气氛活跃 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    鼓励学员参与，能有效回答学员问题 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    工作经验丰富，且乐于与学员分享 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
    2、培训结束后，根据培训的内容采用笔试或实际操作的方式对学员进行考核，通过成绩来评价培训效果，来评价学员对此次培训内容的掌握程度和受用程度。我们此次培训前也设计了相关的测试题，内容涵盖所讲解的知识点，结合产品与商务，来测试学员对培训知识点的掌握与理解。通过阅卷的分数来进行评估。
    3、培训结束时，我们组织一次教员和学员之间的讨论、总结，让学员就培训中的心得进行交流或者就培训的内容以及听的不是很明白的点进行答疑，以使得我们能根据面对面的反馈信息来制定今后工作的行动计划和内容的重新编排与整理。如学到了哪些知识和技能，哪些收获是他们在回到工作中后可以实施的，今后的工作中哪些方面是可以做得更好的，最后再让学员写一篇思想小结，经部门主管审阅后交人力资源部存入个人培训档案。
    4、采用回任工作考核的方式，对行为层进行培训。即选择若干学员，在其接受培训回到工作岗位两到三个月左右再进行一次考核。学习的目的在于应用，回任后的工作表现是检验培训效果的最直接的证据。考核采用了实地考察法和问卷调查法。实地考察法是我们培训部门派人到学员的工作部门进行实地考察，我们设计了考察表，采用直接领导对其进行口试的方法评估其对知识和技能的掌握程度，同时我们也注意与该员工的领导、同事和本人交谈，深入细致地了解学员回到工作岗位上的实际表现；实地考察的结果用填考察表逐项打分的形式或用评语的方式表达出来。问卷调查法调查对象则包括该员工本人、本人的同事、本人的上级、本人的下属，考核的主要内容可以是：思想上有无进步，工作态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工作效率有无增进。同时也根据公司制定的量化指标管理来观察学员在培训完成后对实际工作的量的考核，最直接的就是销售人员业绩考核与综合任务指标的完成情况，最后回收问卷进行综合分析并存挡。人力资源的相关同时也会根据此参数与考核来设计激励与处罚的措施，目的也是在于激励员工，提高整体效益水平。
    5、培训评估结束后，我们注意将评估结果在企业内进行沟通。以适当的方式让企业中的管理层、人力资源开发人员、员工的直接上级和员工本人了解到培训评估的结果。通过了解培训评估结果，管理层有针对性地对培训项目中的不足部分进行重新设计或调整。员工了解到自己的不足后，则促使他们改正缺点，努力工作，并反馈相关信息，为下一次培训活动的设计与实施提供现实依据。。
    6、在企业内逐步建立培训、考核、使用、待遇一体化制度，通过外在的强化条件鼓励受训员工将培训学到的知识和技能运用于工作，不断提高工作绩效，如直接反映到绩效考核工资与薪酬福利水平。
    可以看出，我们为切实推进评估工作的有效性，已经把为更好的建立培训效果评估系统，做出了相当的努力。但离最终目的的实现，仍有一定的距离。从各个层次的细节上分析，也可以看出，孩存在许多的不足，大方向已经明确，但实际操作时，我们也已经感觉到很大的局限性和需要改进的部分。后面会结合这个实际的案例来进行分析与介绍适合本土的本地化培训评估方式。
    （四）柯氏培训效果评估模型在企业应用中实际或可能存在的问题
    柯氏培训效果评估模型在实际操作过程中，主要存在的问题有两个：
    1、执行使用问题
    柯氏模型在使用的过程中，因其执行难度的原因，大多数企业之进行到了，一、二级，很少企业能够推进到三、四级。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。如上述案例中，我们对学员的培训效果评估，仅仅局限在培训完成后的调查文卷与面对面的沟通交流，实际涉及到三四层的评估，孩只是有了初步的想法，并没有完全融入到整体的培训体系中去，如对后续几个月的效果观察与评价，将评估结果与薪酬福利、绩效考核等的结合还没有进行，设计初期我们很想把该些点贯穿起来，但是由于时间、人员等问题，并没有很好的开展下去。
    2、自身缺陷
    柯氏模型起始于培训活动结束开始，对于培训本身的控制能力有限，只能将这次的经验教训作为下次的培训借鉴，并未很好的贯穿培训始终。我们运用柯氏模型的思想来进行培训与评估，但是仍旧局限在培训本身，还不能很好的控制整个培训体系，尤其是在培训的后半程，在操作时把理论与实际分离了，虽然思维上希望将理论贯穿始末，也在培训前思考并设计的结合理论的相关措施，但受到部分因素的影响，实施或者控制力比较弱。
    我们在实际培训设计时也发现了不少问题，许多问题也与柯氏模型有关，如在反应层上，虽然我们设计的调查问卷和反馈表，但是在时间上还是有问题，我们总希望学员能尽可能多的反馈信息，所以设计时，表格内容过多，填写时间长，学员也会产生烦躁心里，另外，我们的信息反馈环节是放在测试完成后，测试题的难度对不同人员所需要花的时间不同，大家把时间重点放在测试题上了，故而对信息反馈表的填写就不是很认真了，造成信息统计时信息的准确性产生了质疑，还有因为面子问题或是其他问题，使得信息反馈的真实性还是会打折扣。
    在学习层，我们设计考题时的思想是能够学员通过测试，一方面能够对培训内容效果进行一个评估，同时也是一次温故知新的过程，希望大家能通过考试再一次对知识点进行回顾，但此时发现，虽然出发点没有错，但受众对测试题的理解和看法存在着较大偏差，有人认为测试只是一种形式，没花心思去好好对待，又有学员抱怨测试题的难易程度，所以在这一层次上，对于我公司的实际环境，卷面测试并不是最好的办法。
    在行为层，培训后的实际工作考察，只是形式，还没能完全贯穿起来，原因有许多，但最根本的原因还是行业的问题，IT企业存在人员流动性大的特点，学员有可能在培训后几个月就离职或者就转入其他部门行业，从事与目前联系不大的工作，另一个原因就是考察的时间，HR部门目前未将此环节列入实际工作中，故该层面的许多工作还流于形式。
    上述的许多问题的产生，与柯氏模型理论有一定的关系，但如果将理论与实际工作环境结合，结合点的如何把握成为衡量企业培训成败的关键点。
    三、本地化的系统培训评估指标体系的建立
    在结合了实际培训工作的大量经验和对柯氏评估模型的分析，笔者试图建立相应的本地化的系统。
    主要仍依据柯氏培训效果评估模型，并将“评估”这一概念推进到整个培训过程当中。并为每一个阶段制定了相应的考核指标。
    （一）培训需求评估
    如果要进行一项培训，不是因为有特定的培训需求，而是出自培训经理随便说的一句话，或者是管理高层认为我们应当去做某类培训，那么确定培训需求这项工作就已经开始影响培训的效果了。如这几个月我们进行的春季渠道培训，是每年Q2季度必须完成的工作任务，但是该工作任务的提出很大程度上不是通过特定的调研和相应的培训需求所决定的，只是将它看成是一项必须完成的工作内容，还是停留在做与不做的问题上。并没有考虑非常深的关于效果评估或者是后效方面的实际内容。
    大多数情况下，人们往往会忽略对早期培训需求的衡量和评估，因为人们觉得没有必要，或者说，没有压力促使他们这样做。在这些情况下，有关培训的最终评估将会是不可信、完全主观而且没有价值的。所以，需求评估（needs assessment）就是判断培训是否必要的过程，是决定整个培训是否有效的起点。
    培训需求评估一般包括组织分析（organizational analysis），就是要在给定的公司经营战略条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源；任务分析（task analysis），即明确任务的职责及各种重要任务对任职者的知识、技能和行为方式方面的要求。人员分析（person analysis），判断造成工作绩效不佳的原因是什么，通过培训能不能解决这些问题，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，并让其做好培训准备。根据这三个方面，笔者结合自身参与的培训活动列出了培训需求评估的一些主要指标。
    1、组织分析方面：
    （1）公司战略导向
    初步研究表明经营战略与培训的数量和类型密切相关。只有充分明确企业的经营战略，才能保证公司的培训活动能够获得足够的预算支持，保证员工的培训时间和培训项目。公司为实现产品的更新换代，准备在今年Q2季度，将新平台新产品作为此次春季渠道培训的课程内容重点，想通过培训的形式，将大部分渠道招集起来，参与培训，把新产品与新知识通过培训的形式传达下去。本次活动由于是公司层面的，并且对公司产品的销售有着至关重要的影响，所以初期设计时预算支持不算是很大的问题。我们也抽取60％的渠道，通过电话、传真、邮件等形式调研其对此次活动的关注和支持程度，并把重点放在他们对该培训的内容建议，如希望听到哪些方面的内容，具体涉及技术、产品、方案销售还是商务竞争部分，掌握第一手资料，通过对该资料的分析，来制定实际预算并安排时间与课程。通过拿数字来说话，得到公司的支持。
    部分需求调研表格如下：
    1、您期望培训认证活动采用下面那种方式:（单选）
    □1、面授 □2、网络教学 □3、自学
    2、您是否希望提供方案、行业分析和案例分析的收费课程:（单选）
    □1、非常希望 □2、看实际情况 □3、没有必要
    根据以上调研问题，得到培训需求评估表：
    第一部分 选项 百分比
    1、您最期望培训认证活动采用下面那种方式 1 面授 89%
     2 网络教学 11%
     3 自学 0%
    2、您是否希望提供方案、行业分析和案例分析的收费课程: 1 希望 40%
     2 看情况 51%
    根据培训需求评估表，更加有效的安排此次培训的组织方式、教学内容等等方面。
    （2）管理者和同事对培训活动的支持程度
    大量研究表明同事和管理者对培训的支持具有十分重要的作用。培训能否获得成功的关键在于同事和管理者对培训活动的参与是否抱有正确的态度，他们是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训者提供有关如何在实际工作当中应用培训所学内容的机会。如果同事或管理者不采取支持的态度或行为，那么受训人员将培训收获运用到实际工作中几乎是不可能的。我们在设计培训时，也充分调研同事和管理者的意见，明确其态度，尤其是与培训结合非常紧密的相关人员，争得他们的理解与支持，就能够很好的从上到下的纵向贯穿与平面的横向贯穿，传达整体思路，为培训的开展起了一个很好的开端。
    2、任务分析方面：
    （1）工作的重要性
    当前或将来一段时间内对企业发展起决定或重大作用的工作岗位，该工作本身各项任务的重要程度。任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能使设置的培训课程真正符合企业绩效和特殊工作环境的需要，从而使培训做到有的放矢，避免资源浪费。如此次培训所要实现的目标是促进销售，那我们在设计培训时，重点将该思路贯穿到培训的始末，既然是面向销售，那么课程设计时着眼点就得放在技术与销售的结合层面上，虽然产品的更新主要是新技术的更新，但是销售人员对技术的理解与我们自身对技术的理解肯定存在信息不对称的情况，我们要做的就是尽力将技术话述采用市场的角度进行阐述。我们在培训开始前半年，所有的讲师亲自接触市场，了解第一手的市场信息，包括市场目前的局面，争竞情况，对手情况和客户的需求，通过不断的项目实施以达到经验累计的过程。有了实际市场经验后把新技术知识融入到课程开发中去，整体的感观从以前的技术讲稿升级到了市场技术讲稿，有利于受众的理解与接受。
    （2）能力水平
    即按照任职者所需要的能力标准（职能标准），对员工的工作能力进行比较分析，以确定企业组织成员在各自岗位上是否称职，进而确定企业培训的需求结构。我们此次也对邀请人员进行的划分，主要面向各区域的sales，并且是有一定销售经要的sales，目的在于他们既有丰富的实际销售经验，也深知目前市场最缺的信息，了解客户的实际需求，有能力将课程内容与实际销售进行结合；另一方面，该受众人群是整体销售任务的主力军，目前市场销售仍遵循28法则，即20％的销售人员负担着80％的销售任务，将该人群的自身实力通过培训达到一个新的层次，对整体任务的顺利完成和培训的最终效果实现，有着深远的意义。
    3、人员分析方面：
    （1） 受训准备。（Readiness for training ）
    受训准备是指：①雇员是否具有必备的学习培训课程内容并将其应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）。②工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。初步研究表明，员工的准备程度会在很大程度上影响培训效果。上述我们分析对课程和受众的层次划分，那么在培训真正开始前，我们也根据上述内容，进行受训的准备，与他们沟通培训思路，提前明确目标，让其有所准备，并将实际工作中遇到的问题进行反馈。
    （2） 学习动机（motivation to learn）
    学习动机是受训者学习培训项目内容的愿望。大量研究表明学习动机与培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关。管理者通过调查员工的学习动机，还有助于判断培训是否可以解决绩效问题。明确动机，也是此次培训的重点之一，让其明确他实际工作的意义，结合培训的整体思路，让其了解此次活动对其工作的帮助性。
    （3） 员工专业技术素质
    通过上岗证取得情况和专业技术职称的取得情况进行分析上岗证取得率（%）=获得上岗证人数/从事某种作业的人数×%；专业技术职称率（%）=据有专业技术职称人数/从事某类作业人数 ×%。通过评估员工的专业技术素质，培训者可以更准确地制定培训方案，充分利用各种有效的资源，使得培训取得更大的经济效益。
    （二）确定培训目标
    培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以是面对整个培训计划来设定。良好的培训目标应该清楚地告诉受训者他们在培训结束后做什么。包括可以测量或评估的绩效满意标准（如，速度、时间限制、产品、反应），为实现培训目标，受训者需要哪些资源和背景条件。
    制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标，并且培训目标的确立要客观，期望过高或脱离现实，只能使培训适得其反，不仅得不到良好的效果，还可能遭到员工的不满。同时，企业还应考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长的关系，在两者之间做出平衡选择。
    （三）培训组织与实施评估
    培训目标确定之后，便要制定详细的培训开发计划，并组织实施。具体的计划由我们的战略规划部门同人事部门一起制定；和培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制定；参考了部分企业外的专门咨询机构所提供的专业意见。但是无论计划如何制定，企业必须有专门的职能机构负责组织实施，如此次培训由渠道管理部牵头，方案支持部负责实施，企业各级领导应该密切配合，协调好培训者与人事部门以及其他各部门之间的关系，不至于因产生矛盾而使培训工作停滞。
    笔者认为评估培训组织与实施情况的指标主要有两个：
    1、培训预算情况
    在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。如果企业的培训预算不能够支持培训计划，培训计划制定得再漂亮也没有意义。培训预算应包括三部分：预算的确定（确定预算通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据及企业历史培训预算的数据）；预算的分配（培训预算可采用人均培训预算的方式，但同时应向公司高级经理和骨干员工倾斜）；解决预算与计划的冲突，尤其当企业费用需要紧缩时，有相应的方法应对。只有进行培训预算，才能支持和保证培训计划成功完成, 同时控制费用，减少浪费，降低成本。我们对预算的制定，根据区域申报，总部规划的方式，并对重点区域进行重点支持，如东北大区和华中大区、山东特区等，将钱花在重点上，在重点区域安排较多的预算和时间。
    2、培训内容的适用性。
    培训内容的适用性是建立在学员对培训情况的满意度调查的基础上，调查的内容包括培训内容的可操作性、讲师讲解的情况、时间分配的合理性、培训组织和环境，培训现场气氛控制，讲师自身得经验以及与学员分享情况等，对调查结果进行统计分析而形成的评估报告，可以帮助企业对培训的组织工作进行改进，并对培训机构和培训课程的选择提供依据。培训组织部门对收集到的信息经过认真分析，就可以有针对性地调整培训项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整了。
    以我们春季培训满意度调查分析结果为例：
    
    针对数据结果分析如下：
    1、培训组织满意度最低：由于有大区产品经理牵头，其调动协调内部资源的能力与精力有所欠缺，据了解以往类似培训具有大区商务人员负责，其专业性更强；
    2、讲师满意度为86%，有些城市的产品讲师并非来北京参加过的产品经理，难以保证其培训效果，产品信息传递可能会出现失真
    3、大多数学员对培训内容的满意度较高，说明从培训内容的实用性来说还是能够真正帮助销售工作的。
    以上方法是在培训结束后根据满意度调查的结果来进行的，将对以后的类似培训有一定的指导意义。另外，培训过程中随时评估，不断对于培训过程进行调整同样很重要。
    以我们参与的此次渠道培训为例，在培训的过程发现参训学员的技术背景参差不齐，培训过程的学员的参与性差，导致培训现场气氛沉闷，以至于培训讲师失去积极性，学员的接受程度更差，通过满意度调查发现很多学员对如何参与到培训过程的反馈非常强烈，所以培训讲师与培训的组织者及时地进行了培训课程形式以及内容的调整，增加了案例演练，现场产品投标等模拟环节从而增加了培训过程中学员的参与性，并能通过模拟演练及时发现学员对课程内容的接受程度，对重点内容进行点评强调。调整之后的培训效果满意度得到大幅度提升。
    这个情况的产生，说明了我们在前期准备时对部分因素还是有所忽略，如课程安排时重点考虑了参会人员的销售背景，对其技术背景和个人活跃程度有所忽略，培训的过程不再是以前单纯的讲师讲解，学员听，要转变为真正互动的形式，我们在前几站发现了该问题后，及时调整了授课方式和参与性，将技术部分的讲解由单纯的介绍知识点转变为理思路的方式，即通过对某个部件的发展历史进行分析，从而一步一步的递进，最终由学员得出结论，该结论即为这次要讲的重点内容。同时引入了模拟演练的环节，让大家共同来参与，使得许多内容重点不由讲师口中说出，而是学员自己得出结论。
    （四）培训结束后培训
    最重要的评估是在培训前进行的评估。第二重要的评估是在培训结束后进行的评估。期中评估很重要，不过如果使用不当，有过渡测试的风险。即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估方式可采用问卷方式进行，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。根据比较结果，可以量化的方式衡量出受训者培训前后的态度、知识或技能的变化程度，切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。同时也能体现出讲师的工作是否有效。
    态度变化：比较计算公式：Ac=Aa/Ab ，其中Ac为态度变化，Aa为培训前的态度；Ab为培训后的态度。
    知识变化：受训学员通过分数的比较，管理者可以知道受训者完成课程的情况。比较计算公式：Kc=Ka/Kb，Kc为知识变化，Ka为培训后的知识掌握，Kb为培训前的知识掌握。该指标只反映培训对个人的影响，不能反映对企业组织产生的影响
    技能变化：考核受训者培训前后技能提高的程度。比较计算公式：Sc=Sa/Sb，Sc作为培训结果的、可观察的技能变化，Sa为有工作产出、人际关系或其他现象所证明的培训后的技能，Sb为有工作产出、人际关系或其他同样标准度量的培训前的技能。
    （五）培训转化（transfer of training ）
    培训转化，即要成功地完成培训项目，受训者要有效且持续地将所学技能运用到工作当中。
    培训转化受若干因素的影响：受训者特点、培训项目的设计、工作环境。笔者认为现阶段，影响培训效果的重要因素主要是工作环境，因此只重点谈一下环境问题。
    工作环境（work environment）指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会。
    转化氛围，主要包括培训是否将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励。企业应当努力向学习性组织转变，激发受训者的学习动机。组织持续性的学习氛围有利于培训后行为产生有效的结果。
    在工作当中应用新技能的机会。管理者尤其是受训者的直接上司应给受训人员提供实践机会并进行反馈，提供实践机会，如岗位轮换、外出交流实习、国际交流、或集团内部交流等，鼓励培训技能在工作中的运用，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
    培训与员工职业生涯发展联系程度。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配，让员工在服务企业，推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就，实现企业和员工的共同发展。
    （六）中长期评估
    从中长期来看，培训评估必须包括成本分析。和培训有关的成本主要有：培训部门的固定成本，花费在培训师和学员身上的辅助成本以及机会成本（学员因参加培训而损失的产量）。将这三种成本相加，可以得到一些指标：培训总成本、人均培训成本等。即使这些指标不一定完全贴近现实，但将不同时期用相同方法计算出的参比指标进行比较，也能为企业以后的培训管理工作带来一些指导作用。
    中长期评估通常可以在培训之后半年或一年进行， 为证明培训对产出的增长、生产率的提高、盈利能力的上升这些方面的具体贡献，无论使用哪种方法，都不免有些主观，如果使用对照组，通过比较，培训带来的技能提高和产出增加就比较容易衡量。
    （七）评估总结归档
    评估总结归档是培训后续管理工作，它是开发企业人力资源，分析培训需求，总结培训成果，控制培训成本，提高培训质量、进行员工个人职业生涯设计等各项工作的重要依据。在培训资料管理过程中应建立工作质量保证体系，以培训负责人牵头，培训各环节负责人为分责任人，层层收集，确保培训资料无缺漏，最后由培训部门归档保存。
    主要评估指标有：
    1、培训资料保存的完整性
    培训中各种资料（培训记录，统计、培训汇报跟踪等）搜集、保存是否完整，是否有遗漏，为培训后续管理提供足够详尽的资料。
    2、培训记录维护
    指对统计出勤率，将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护，存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报。为后续管理提供分析评估的可靠数据。
    （八）小结
    文中本地化的系统培训评估指标体系的建立的思路是建立在评估应该贯穿培训过程始终的基本核心思想上，整个体系仍然存在很多不足。培训评估评估体系的建立对于使培训活动整体形成良性的循环至关重要，需要在理论基础和实施方法上不断的改进和加强。 

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