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中高层管理系统研修班

中高层管理系统研修班

课程编号：28766   课程人气：3106

课程价格：￥7780  课程时长：4天

行业类别：不限行业    专业类别：总裁研修 

授课讲师：蒋小华

课程安排：

       2023.5.15 杭州 2023.6.20 杭州



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企、事业单位中高层管理者及核心骨干人员

【培训收益】
1.让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法，从而高效完成企业目标； 2.让学员掌握有效的管理方法，从而赋能团队塑造强大的执行力，为企业增色； 3.让学员拥有一套高效执行体系，从制度、流程和文化上提升企业的竞争力； 4.让学员正确认识沟通，掌握沟通的基本技巧，让工作沟通无障碍，产生协同效应； 5.让学员掌握向上、向下和横向沟通的策略，从而在工作中如鱼得水，工作顺利推进； 6.让学员学会高效的高情商沟通、冲突管理及团队协作等相关技能，让团队协作不再难； 7.让学员全面掌握有关领导的基本理念、思维和方法，从而实现高效领导； 8.让学员掌握有效的赋能方法，从而塑造强大的团队凝聚力，为企业增色； 9.让学员掌握战略决策、高效执行、激活团队、授权辅导、人才赋能的领导能力； 10.让学员掌握人才选聘技巧，如何用对人，“严丝合缝”地将人才价值挖掘到最大化； 11.让学员通过多种途径让人才能力不断升级，而且通过有效方法留住关键人才。


 
模块一：执行力
第1章解读执行力
本节意义：赋能团队正确的执行思维；
1.案例讨论：谁的执行力最强？
2.何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；
3.何谓执行力？把想干的事干成功的能力；
4.谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确；
5.为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？
学习因素、能力因素和组织因素
6.何谓执行商？执行商的基础是什么？
在商业发展上，执行商（BQ）比情商和智高更重要；
坚韧的行动力+理性的决策力；
7.构建7R执行体系，系统打造所向无敌的执行力。
第2章R1：关键结果（Result）
本节意义：赋能团队目标感——重要的不是目标，而是那个“感”；
1.为什么必须定义结果？
“我以为”“十不知”“位差效应”
2.如何定义结果？它有什么基本要求？
以终为始：SMART原则、关键窍门；
不值得定律：“why”比“how”更重要；
目标置换效应：初衷第1，过程第2
当结果无法量化时，怎么办？
3.聚焦最重要的目标；
4.关注引领性指标。
5.随堂练习：定义关键结果并赋予核心意义。
第3章R2：关键责任（Responsibility）
本节意义：赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。
1.问题１：为什么人们对责任敬而远之？
责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；
2.问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
责任稀释定律：人越多，责任越少！
3.问题３：为什么责任会跳来跳去？
责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
4.结论：责任心是管理出来的；
5.责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制；
6.如何追责：问责例会、当责表率、定责引导；
7.如何正确衡量问责与容错的尺度？
第4章R3：关键行动（Realization）
本节意义：赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比；
1.工作中如何减少问题的发生？
核心思想：墨菲定律；
执行工具：三个“万一”和三个“不要”；
2.遇到问题，如何务实且精准解决？
核心思想：破窗效应；
执行工具：三现主义、五WHY法；
3.如何让问题得到彻底地解决？
问题分析：SCQA模型；
执行工具：七个不放过；
4.如何有效协同，实现无缝对接？
核心思想：内部客户；
执行工具：接力棒机制；
5.如何实现理想的结果？
执行工具：24字方针。
第5章R4：关键跟进（Review）
本节意义：赋能团队支持感——人们不做你希望的，只做你督导的；
1.不相信——不是对人本身，而是对过程和结果；
2.查核化——不检查就等于不重视；
注意：关键节点、处罚不能代替检查
3.例行化——你强调什么，你就检查什么；
两会制度：晨会＋夕会；
3每3对照：每人、每天、每事；目标、过程、结果；
5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。
4.督导化——即时解决问题，不要秋后算账；
教练式引导、CPR模式；
5.检查与跟进工作的讨论与分享。
第6章R5：关键反馈（Reward）
本节意义：赋能团队认可感——人们行动的最大动力来自对结果的反馈；
1.工作反馈是不可少的一部分；
2.为什么玩游戏容易进入忘我状态？
3.如何向下反馈获得积极回应？
反馈原理：赫洛克效应和保龄球效应；
反馈方法：SBI反馈法和BEST反馈法；
反馈机制：热炉定律；
4.团队反馈的核心：激励性计分表与关键目标质询会；
5.工作反馈的模拟与演练。
第7章R6：关键改善（Refinement）
本节意义：赋能团队获得感——事前推演，事后复盘；
1.为什么要复盘？知识收割与执行精进；
联想复盘法和美军的AAR法；
2.工作复盘的类型、流程、原则和障碍；
原则：必然性/及时性/参与性/全面性
障碍：偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失
3.团队复盘的六个步骤和注意事项；
步骤：回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验
4.团队复盘的问题清单及复盘表单；
5.团队项目复盘模拟与演练。

模块二：协同力
第一章人际沟通：如何交流人际圈吃得开？
1.正确认识沟通？
2.沟而不通，问题在谁呢？
3.如何衡量一个人的沟通能力呢？
4.沟通的漏斗和执行的“折中折”现象
5.人际沟通的3个步骤：
6.你知道“察颜观色”的准确比率吗？
工具：梅拉比安公式
7.人际沟通的“秘密之窗”：
工具：乔哈里视窗
8.人际沟通的关键：好好说话；
9.微信沟通的注意事项。
第二章共情沟通：如何与任何人都能聊得来？
1.什么是共情沟通？
2.共情沟通的关键：亲和力
3.共情沟通的4个基本原则：
先处理心情，后处理事情
先换位思考，后表达意见
先认真倾听，再解决冲突
说对方想听，听对方想说
4.案例讨论及情景模拟
5.掌握非暴力沟通
4个基本要素：观察、感受、需要、请求
4个基本行动：从“你”到“我”的转变
6.你的情感账户余额充足吗？
第三章向上沟通：如何让上级“为你所用”
1.剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误；
2.摆正位置，说对话；
3.为什么我的建议没有被采纳？
4.向上沟通常犯的三个错误；
5.接受上级的工作安排时，如何沟通？
6.如何有效表达，快速获得上级的认可？
工具：电梯测验法
7.如何请示工作，能够争取更多的支持？
工具：5A请示法
8.如何汇报工作，能让上级安心和省心？
工具：4P汇报法
9.如何弱势管理，从而实现上下级共赢？
工具：向上管理法
10.向上沟通的案例与情景演练。
第四章向下沟通：如何使下属“顺手好用”？
1.管理者与下属的认知差异；
2.把时间投资给下属，让下属收获更多的业绩；
1:1会议沟通
3.如何布置任务？
4.检查员工的工作如何有效沟通？
5.如何回应下属的工作请示？
猴子管理法
如何反馈，让下属乐意接受？
BEST反馈法
6.如何辅导，让下属主动思考？
7.如何说？让员工的问题得到妥善解决？
8.如何做绩效面谈，让下属改善绩效？
9.如何做离职面谈，留不住人就留住心。
10.向下沟通的案例与情景演练。
第五章横向沟通：如何与同事“亲密无间”
1.为啥组织的跨部门沟通比较困难？
2.横向领导力：怎样巧妙地影响身边的人？
3.为什么你无法说服同事协同？
4.高效说服同事协同的六个小步骤；
5.不是主管，如何带人成事？
工具：5P法、T=P/O公式
6.如何应对：笑面虎、告黑状和踢皮球；
7.坚决杜绝U形和J形错误行为；
8.低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？
9.如何进行跨部门协调资源？
10.如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同？
11.横向沟通的案例与情景演练。
第六章会议沟通：用时间换结论的商业模式
1.很多团队的会议为啥会低效？
2.高效会议的八大基本要求；
3.高效会议的细节要求；
4.组织横向会议的4个关键点：
注意！掌控开会的节奏
一定发挥参会人的右脑
别忘启动思考帽的效力
以参与感寻求最优解
5.罗伯特议事规则：美国国会的会议模式；
6.群策群力：头脑风暴和德尔菲会议。
第七章冲突管理：管理冲突是一门技术
1.如何看待冲突？
2.冲突的种类与分析；
建设性冲突与破坏性冲突；
观念冲突和人际冲突；
3.冲突与组织绩效的关系；
4.避免杜绝傻瓜式选择：
战胜对方；
惩罚对方；
为避免冲突，保持一团和气。
5.冲突处理的基本原则：对错还是得失？
工具：TK模型：合作、妥协、回避、迁就、竞争；
6.如何处理冲突
1)自我分析：解决冲突前的准备；
明确冲突的目标和意义；
梳理头绪，保持理智；
2)安全应对：在冲突中正确行动；
准确定义各方的要求；
问题描述：提出一个革命性的问题；
制造动机：制造合作氛围，帮助对方付诸行动；
简化问题：让对方信守承诺；
灵活关注：转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗；
3)展开行动：解决冲突后的行动；
利用头脑风暴寻找解决方案；
制定计划让对方承诺并行动；
化解冲突的小技巧；
4)处理冲突的CPR思维法。
5)案例讨论：冲突案例的剖析与探讨。

模块三：领导力
第一章E1：领导魔力（Enchantment）
深度解读领导力
1.问题讨论：新生代的员工难管吗？ 领导者就是高管吗？
2.领导的涵义、本质、核心及错误观念；
3.谁是真正的领导？愿景\使命\价值观：用你的梦想点燃团队的理想；
4.提升领导力的基本法则：
影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力；
权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；
赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；
5.8E领导模型：让正确的人做正确的事。
领导魔力
1.领导力是人格魅力的综合体现；
2.如何提高人格魅力？/人格魅力导图；
3.提升领导魔力的6个法则：
软权力法则：权力=软权力+硬权力；
威信力法则：威信=威望+信誉；
高情商法则：领导者往往是沟通高手；
吸引力法则：你只能吸引与你相似的人；
镜像法则：你怎么做，大家也会怎么做；
舍得法则： 领导者必须先“舍”后“得”。
第二章E2：高瞻远瞩（Envision）
1.盖子法则：格局与境界决定了领导者的办事效力；
2.导航法则：谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线；
3.什么是战略性思考？如何进行战略性思考？
4.战略思考的三段式：吃在碗里、看在锅里、想在田里；
5.战略突破的三道坎：成功是失败他爹，经验是创新大敌、利润是变革窘境；
6.如何创新：
第一性原理；
群峰原理；
卡贝理论；
换操作系统；
7.如何变革：领导变革的8个基本步骤。
第三章E3：英明决策（Edge）
1.思考与讨论：
为什么聪明的人常会作错误的决策？
急需用钱的你，是卖掉赚钱的股票，还是卖掉亏钱的股票？
选择A还是选择B，很纠结，怎么办？
2.如何避免4个决策陷阱：
承诺升级；
沉没成本；
二元思维；
布利丹效应。
3.如何进行决策分析：深度思考，理性分析
SWOT法；
波士顿矩阵法；
4.如何制定决策：使用工具，科学决策
决策树；
平衡计分卡；
德尔菲法。
5.如何群策群力：聆听见解和收集事实，哪个先？决策是否需寻求意见的一致？
第四章E4：充分授权（Enable）
不懂授权，你会把自己累死
1.为什么领导总是很忙、很累？
2.一份签字最多几个人较好？
3.你正确理解授权了吗？
4.为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？
5.授权的7个心态和授权者应该做什么；
6.如何把握授权的最佳时机；
7.授权工作中常见的问题；
8.授权的范围及不能授权的事项。
如何有效授权：授权方法不对，努力白费
1.让听得见炮声的人做决策；
2.做个安静拿着地图的副驾驶；
3.授权模型：
激励-指导式授权模型
权力等级式授权模型；
4.授权七字法：
选：选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点；
讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律；
给：能放开的具体权限；
看：看着干 /“远看而不是插手”；
防：防止猴子跳到你的背上；
查：进度、质量、违规；
评：评好坏 /即时反馈；
5.一放就乱、一管就死，怎么办？
六字诀
6.如果想出差休假都很困难，怎么办？
离场测试
第五章E5：激活团队（Energize）
激励是领导者的核心能力
1.思考：你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好？
2.画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
——画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。
3.设置奖项，员工不心动，怎么办？
——期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度；
4.给予奖励，认为应得的，怎么办？
——双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”；
5.掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
——需求层次论：对症下药、量体裁衣；
6.公平理论：不是多与少，而是公平性；
7.XY理论：左手激励，右手压力。
8.问题思考与讨论：
关注优秀员工，还是落后员工？
员工发牢骚对不对？
先批评还是先表扬？
9.4种心理效应
10.看电影学激励。
少花钱的激励策略
1.鼓掌激励法：到底鼓多少下？
2.演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街之王；
3.赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分；
4.反馈激励法：工作最大的动力源自对结果的反馈；
5.感情激励法：经营心灵，套牢热情；
6.荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名；
7.参与激励法：让员工有参与感；
8.负面激励法：“以罚代教”。
企业实用的激励机制
1.目标激励法：工作目标指引；
2.培训激励法：给优秀员工培训机会；
3.晋升激励法：晋升可造之材；相马更赛马，有为就有“位”。
4.PK激励法：游戏互动，体验感悟；
5.危机激励法：制造有挑战性的环境；淘汰不思进取者；给员工“良性压力”；
6.绩效激励法：360度评估；
7.视频赏析：周莹如何激励团队。
奖金激励机制的实践
1.如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？
2.销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？
3.公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？
4.公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？
5.花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？
6.奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁；
7.二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力；
8.共同体机制：命运共同体、事业共同体和利益共同体。
第六章 E6：文化感召（Environment）
1.文化认知：领导者的愿景力与感召力；
2.如何建立奋斗者文化：饥饿感、危机感和使命感；
3.如何打造执行文化：
破窗机制；
墨菲机制；
蘑菇机制；
热炉机制。
4.如何构建竞争文化：接班人体系、GE活力曲线、鲶鱼机制、红蓝军制；
5.如何建立协同文化：即时反馈机制、内部客户机制、罗伯特议事机制；
6.文化生根系统：6个文化落地工具；
执行法治化；
文化道具化；
仪式固定化；
内容形象化；
案例故事化传播化；
思想培训化。
7.总结：领导力模型的思维导图。

模块四：人才管理
第一章P1：招才选将：人才选拔与寻聘
人才选拔：最难也是最重要的事情
1.变招为抢：找人是天底下最难的事情；
精心准备“英雄贴”
诚心寻聘“千里马”
用心参与“抢人大战”
2.外企“掠夺”人才的7种方式；
3.选聘人才需要做好哪些事情？
4.什么样的人，才能算作人才呢？
5.讨论：态度和能力，你选哪一个？
6.人才标准问题的探索：宏观标准和微观标准；
7.选人常陷的4大误区。
人才寻聘：如何识别优质人才？
1.讨论：招聘到底是谁的工作？
2.招聘思维的三个误区；
招聘是“HR的事”
招聘的“套娃现象”
面试的“回复谎言”
3.面试事前、事中和事后需要做好哪些事情？
4.拒绝“面霸”：面试的巨人，行动的矮子；
5.如何识别面试时的虚假信息？
6.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”；
7.慧眼识“鹰”的48字真经；
8.选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述；
9.管理工具：
面试管理五步曲；
经典五问；
STAR面试法。
10.面试话术的演练。
第二章P2：调兵遣将：人才任用与开发
人才任用：管理者的最大本事——知人善任
1.管理的本质：激发善意；
2.知人善用：因人而异、因地制宜、因时而动；
3.领导的用人逻辑：
手表定律：一个人员工不能有两个老板；
责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事；
推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；
4.讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用？
5.科学用人的基本原则；
品德为先，合适为上；
扬长避短，用人所长；
用人要疑，疑人也用；
勿求全面，不论资级。
6.领导用人的5大误区；
7.如何任用“准人才”？
人才开发：如何让人才价值最大化？
1.绩效=智力X活力；
2.用人所长：扔掉心中的错误放大镜；
3.包容多样性，创造最大合力；
“木匠思维”：如何看透员工规格？
“严丝合缝”：如何创造最大合力？
4.创造员工的最大效能；
职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？
组织净水器：酒与污水定律；
刺猬法则：亲密，但不能无间；
5.管理工具：KPI（秒表）与OKR（指南针）工作法；
6.优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。
第三章P3：练兵成将：人才培育与辅导
人才培育：
1.人才培育的三个核心问题
谁是首席培训官？
一流人才的培育法则；
人才培训的关键密码。
2.构建量产体系，打造人才梯队
师徒制：如何让新人快速上手？
储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？
璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？
轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？
3.建立游戏模式，炼就卓越人才
以赛代练：如何促使人才加速？
替补体系：如何催化人才蜕变？
淘汰机制：如何迫使人才进化？
4.打造同修文化，加速团队熔炼
共勉：如何让团队共同鞭策？
共情：如何用行动感染团队？
共创：如何让群众教育群众？
教练下属：
1.以赋代教：重点不是教，而是学；
促动，让他产生顿悟；
如何促动：六句口诀。
2.教练的第一技能：深度聆听
第四级聆听；
3R聆听模式。
3.教练的第二技能：高能提问
赋能式问话的技巧；
精准提问的七个“抽屉”；
直逼本质的五个“WHY”。
4.教练的第三技能：群策群力
需要追求意见一致吗？
两个群策群力的方法；
如何让会议碰出火花？
5.教练的GROW模型
Goal：目标设定：期望的成果是什么
Reality：目前状况如何：挖掘真相、澄清、理解
Options：:你有哪些选择：探寻备选方案、征寻建议
Will：你要做什么：阐明行动计划、设立衡量标准、规定分工角色、建立自我责任

第四章P4：安营留将：如何留住关键人才
关于人才流失：辩证看待流失问题
1.什么才是对公司的忠诚？
2.什么原因使人才不愿意待下去？
3.员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者；
4.关于留人，领导者要做好哪些方面的工作？
5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备？
6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示；
7.工具：阿里人才盘点制、六YU攻略。
留人留心：人才挽留的六个方法
1.通过HR引导——将心比心；
2.通过管理造人——吸星大法；
3.通过文化凝聚——欲走不能；
4.通过待遇挽身——“金手铐”；
5.通过感情稳心——以心交心；
6.通过事业留人——职业目标。
离职面谈：多一个朋友，少一个敌人
1.对于离职的人才，到底留不留？
2.人走茶不凉：离职面谈的3个注意事项；
3.“最后的晚餐”：离职面谈的2个关键方法；
4.工具：离职管理五步曲；
5.离职面谈演练与训练。

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