当前位置: 首页 > 公开课程 > 课程内容
广告1
相关热门公开课程更多 》
相关热门内训课程更多 》
相关最新下载资料
培训课程认证 消费者保障

中高层管理系统研修班

课程编号:28766   课程人气:853

课程价格:¥7780  课程时长:4天

行业类别:不限行业    专业类别:总裁研修 

授课讲师:蒋小华

课程安排:

       2022.4.15 杭州 2022.5.20 杭州



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企、事业单位中高层管理者及核心骨干人员

【培训收益】
1.让学员全面掌握有关执行的基本理念、思维和方法,从而高效完成企业目标; 2.让学员掌握有效的管理方法,从而赋能团队塑造强大的执行力,为企业增色; 3.让学员拥有一套高效执行体系,从制度、流程和文化上提升企业的竞争力; 4.让学员正确认识沟通,掌握沟通的基本技巧,让工作沟通无障碍,产生协同效应; 5.让学员掌握向上、向下和横向沟通的策略,从而在工作中如鱼得水,工作顺利推进; 6.让学员学会高效的高情商沟通、冲突管理及团队协作等相关技能,让团队协作不再难; 7.让学员全面掌握有关领导的基本理念、思维和方法,从而实现高效领导; 8.让学员掌握有效的赋能方法,从而塑造强大的团队凝聚力,为企业增色; 9.让学员掌握战略决策、高效执行、激活团队、授权辅导、人才赋能的领导能力; 10.让学员掌握人才选聘技巧,如何用对人,“严丝合缝”地将人才价值挖掘到最大化; 11.让学员通过多种途径让人才能力不断升级,而且通过有效方法留住关键人才。


 开课时间

 

第一期

20220415-16

20220422-23

周五-周六

第二期

20220520-21

20220527-28

周五-周六


模块一:执行力
第1章解读执行力
本节意义:赋能团队正确的执行思维;
1.案例讨论:谁的执行力最强?
2.何谓执行?把想法变成行动,把行动变成结果;
3.何谓执行力?把想干的事干成功的能力;
4.谁来执行?谁是执行者?做正确的事、正确地做事、把事做正确;
5.为什么道理都懂,但“执行力很差”的现象很普通?
学习因素、能力因素和组织因素
6.何谓执行商?执行商的基础是什么?
在商业发展上,执行商(BQ)比情商和智高更重要;
坚韧的行动力+理性的决策力;
7.构建7R执行体系,系统打造所向无敌的执行力。
第2章R1:关键结果(Result)
本节意义:赋能团队目标感——重要的不是目标,而是那个“感”;
1.为什么必须定义结果?
“我以为”“十不知”“位差效应”
2.如何定义结果?它有什么基本要求?
以终为始:SMART原则、关键窍门;
不值得定律:“why”比“how”更重要;
目标置换效应:初衷第1,过程第2
当结果无法量化时,怎么办?
3.聚焦最重要的目标;
4.关注引领性指标。
5.随堂练习:定义关键结果并赋予核心意义。
第3章R2:关键责任(Responsibility)
本节意义:赋能团队责任感——责任心是赋能出来的。
1.问题1:为什么人们对责任敬而远之?
责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力;
2.问题2:员工责任心缺失,其问题的关键在哪?
责任稀释定律:人越多,责任越少!
3.问题3:为什么责任会跳来跳去?
责任跳动定律:指挥越多,责任越少!
4.结论:责任心是管理出来的;
5.责任管理机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制;
6.如何追责:问责例会、当责表率、定责引导;
7.如何正确衡量问责与容错的尺度?
第4章R3:关键行动(Realization)
本节意义:赋能团队紧迫感——到位的力度与发展的速度成正比;
1.工作中如何减少问题的发生?
核心思想:墨菲定律;
执行工具:三个“万一”和三个“不要”;
2.遇到问题,如何务实且精准解决?
核心思想:破窗效应;
执行工具:三现主义、五WHY法;
3.如何让问题得到彻底地解决?
问题分析:SCQA模型;
执行工具:七个不放过;
4.如何有效协同,实现无缝对接?
核心思想:内部客户;
执行工具:接力棒机制;
5.如何实现理想的结果?
执行工具:24字方针。
第5章R4:关键跟进(Review)
本节意义:赋能团队支持感——人们不做你希望的,只做你督导的;
1.不相信——不是对人本身,而是对过程和结果;
2.查核化——不检查就等于不重视;
注意:关键节点、处罚不能代替检查
3.例行化——你强调什么,你就检查什么;
两会制度:晨会+夕会;
3每3对照:每人、每天、每事;目标、过程、结果;
5定原则:定时、定点、定人、定量、定责。
4.督导化——即时解决问题,不要秋后算账;
教练式引导、CPR模式;
5.检查与跟进工作的讨论与分享。
第6章R5:关键反馈(Reward)
本节意义:赋能团队认可感——人们行动的最大动力来自对结果的反馈;
1.工作反馈是不可少的一部分;
2.为什么玩游戏容易进入忘我状态?
3.如何向下反馈获得积极回应?
反馈原理:赫洛克效应和保龄球效应;
反馈方法:SBI反馈法和BEST反馈法;
反馈机制:热炉定律;
4.团队反馈的核心:激励性计分表与关键目标质询会;
5.工作反馈的模拟与演练。
第7章R6:关键改善(Refinement)
本节意义:赋能团队获得感——事前推演,事后复盘;
1.为什么要复盘?知识收割与执行精进;
联想复盘法和美军的AAR法;
2.工作复盘的类型、流程、原则和障碍;
原则:必然性/及时性/参与性/全面性
障碍:偏离方向/嫌麻烦/走过场/害怕/文化缺失
3.团队复盘的六个步骤和注意事项;
步骤:回顾目标/评价结果/描述过程/自我反思/他人提问/总结经验
4.团队复盘的问题清单及复盘表单;
5.团队项目复盘模拟与演练。

模块二:协同力
第一章人际沟通:如何交流人际圈吃得开?
1.正确认识沟通?
2.沟而不通,问题在谁呢?
3.如何衡量一个人的沟通能力呢?
4.沟通的漏斗和执行的“折中折”现象
5.人际沟通的3个步骤:
6.你知道“察颜观色”的准确比率吗?
工具:梅拉比安公式
7.人际沟通的“秘密之窗”:
工具:乔哈里视窗
8.人际沟通的关键:好好说话;
9.微信沟通的注意事项。
第二章共情沟通:如何与任何人都能聊得来?
1.什么是共情沟通?
2.共情沟通的关键:亲和力
3.共情沟通的4个基本原则:
先处理心情,后处理事情
先换位思考,后表达意见
先认真倾听,再解决冲突
说对方想听,听对方想说
4.案例讨论及情景模拟
5.掌握非暴力沟通
4个基本要素:观察、感受、需要、请求
4个基本行动:从“你”到“我”的转变
6.你的情感账户余额充足吗?
第三章向上沟通:如何让上级“为你所用”
1.剖析向上沟通的痛点及常犯的4个错误;
2.摆正位置,说对话;
3.为什么我的建议没有被采纳?
4.向上沟通常犯的三个错误;
5.接受上级的工作安排时,如何沟通?
6.如何有效表达,快速获得上级的认可?
工具:电梯测验法
7.如何请示工作,能够争取更多的支持?
工具:5A请示法
8.如何汇报工作,能让上级安心和省心?
工具:4P汇报法
9.如何弱势管理,从而实现上下级共赢?
工具:向上管理法
10.向上沟通的案例与情景演练。
第四章向下沟通:如何使下属“顺手好用”?
1.管理者与下属的认知差异;
2.把时间投资给下属,让下属收获更多的业绩;
1:1会议沟通
3.如何布置任务?
4.检查员工的工作如何有效沟通?
5.如何回应下属的工作请示?
猴子管理法
如何反馈,让下属乐意接受?
BEST反馈法
6.如何辅导,让下属主动思考?
7.如何说?让员工的问题得到妥善解决?
8.如何做绩效面谈,让下属改善绩效?
9.如何做离职面谈,留不住人就留住心。
10.向下沟通的案例与情景演练。
第五章横向沟通:如何与同事“亲密无间”
1.为啥组织的跨部门沟通比较困难?
2.横向领导力:怎样巧妙地影响身边的人?
3.为什么你无法说服同事协同?
4.高效说服同事协同的六个小步骤;
5.不是主管,如何带人成事?
工具:5P法、T=P/O公式
6.如何应对:笑面虎、告黑状和踢皮球;
7.坚决杜绝U形和J形错误行为;
8.低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行?
9.如何进行跨部门协调资源?
10.如何用“内部客户服务”的思维做好横向协同?
11.横向沟通的案例与情景演练。
第六章会议沟通:用时间换结论的商业模式
1.很多团队的会议为啥会低效?
2.高效会议的八大基本要求;
3.高效会议的细节要求;
4.组织横向会议的4个关键点:
注意!掌控开会的节奏
一定发挥参会人的右脑
别忘启动思考帽的效力
以参与感寻求最优解
5.罗伯特议事规则:美国国会的会议模式;
6.群策群力:头脑风暴和德尔菲会议。
第七章冲突管理:管理冲突是一门技术
1.如何看待冲突?
2.冲突的种类与分析;
建设性冲突与破坏性冲突;
观念冲突和人际冲突;
3.冲突与组织绩效的关系;
4.避免杜绝傻瓜式选择:
战胜对方;
惩罚对方;
为避免冲突,保持一团和气。
5.冲突处理的基本原则:对错还是得失?
工具:TK模型:合作、妥协、回避、迁就、竞争;
6.如何处理冲突
1)自我分析:解决冲突前的准备;
明确冲突的目标和意义;
梳理头绪,保持理智;
2)安全应对:在冲突中正确行动;
准确定义各方的要求;
问题描述:提出一个革命性的问题;
制造动机:制造合作氛围,帮助对方付诸行动;
简化问题:让对方信守承诺;
灵活关注:转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗;
3)展开行动:解决冲突后的行动;
利用头脑风暴寻找解决方案;
制定计划让对方承诺并行动;
化解冲突的小技巧;
4)处理冲突的CPR思维法。
5)案例讨论:冲突案例的剖析与探讨。

模块三:领导力
第一章E1:领导魔力(Enchantment)
深度解读领导力
1.问题讨论:新生代的员工难管吗? 领导者就是高管吗?
2.领导的涵义、本质、核心及错误观念;
3.谁是真正的领导?愿景\使命\价值观:用你的梦想点燃团队的理想;
4.提升领导力的基本法则:
影响力法则:衡量领导力的真正尺度是影响力;
权力法则:权力不是领导给的,而是员工给的;
赋能法则:领导者不应该像英雄,而应该像园丁;
5.8E领导模型:让正确的人做正确的事。
领导魔力
1.领导力是人格魅力的综合体现;
2.如何提高人格魅力?/人格魅力导图;
3.提升领导魔力的6个法则:
软权力法则:权力=软权力+硬权力;
威信力法则:威信=威望+信誉;
高情商法则:领导者往往是沟通高手;
吸引力法则:你只能吸引与你相似的人;
镜像法则:你怎么做,大家也会怎么做;
舍得法则: 领导者必须先“舍”后“得”。
第二章E2:高瞻远瞩(Envision)
1.盖子法则:格局与境界决定了领导者的办事效力;
2.导航法则:谁都可以掌舵,唯有领导者才能设定航线;
3.什么是战略性思考?如何进行战略性思考?
4.战略思考的三段式:吃在碗里、看在锅里、想在田里;
5.战略突破的三道坎:成功是失败他爹,经验是创新大敌、利润是变革窘境;
6.如何创新:
第一性原理;
群峰原理;
卡贝理论;
换操作系统;
7.如何变革:领导变革的8个基本步骤。
第三章E3:英明决策(Edge)
1.思考与讨论:
为什么聪明的人常会作错误的决策?
急需用钱的你,是卖掉赚钱的股票,还是卖掉亏钱的股票?
选择A还是选择B,很纠结,怎么办?
2.如何避免4个决策陷阱:
承诺升级;
沉没成本;
二元思维;
布利丹效应。
3.如何进行决策分析:深度思考,理性分析
SWOT法;
波士顿矩阵法;
4.如何制定决策:使用工具,科学决策
决策树;
平衡计分卡;
德尔菲法。
5.如何群策群力:聆听见解和收集事实,哪个先?决策是否需寻求意见的一致?
第四章E4:充分授权(Enable)
不懂授权,你会把自己累死
1.为什么领导总是很忙、很累?
2.一份签字最多几个人较好?
3.你正确理解授权了吗?
4.为什么管理者必须要授权?合理授权的益处是什么?
5.授权的7个心态和授权者应该做什么;
6.如何把握授权的最佳时机;
7.授权工作中常见的问题;
8.授权的范围及不能授权的事项。
如何有效授权:授权方法不对,努力白费
1.让听得见炮声的人做决策;
2.做个安静拿着地图的副驾驶;
3.授权模型:
激励-指导式授权模型
权力等级式授权模型;
4.授权七字法:
选:选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点;
讲:明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律;
给:能放开的具体权限;
看:看着干 /“远看而不是插手”;
防:防止猴子跳到你的背上;
查:进度、质量、违规;
评:评好坏 /即时反馈;
5.一放就乱、一管就死,怎么办?
六字诀
6.如果想出差休假都很困难,怎么办?
离场测试
第五章E5:激活团队(Energize)
激励是领导者的核心能力
1.思考:你是否认为下属工作不得力就是能力不行素质不好?
2.画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?
——画饼理论:“饼太大了,我消化不了”。
3.设置奖项,员工不心动,怎么办?
——期望理论:激励水平=可能性X关联性X渴望度;
4.给予奖励,认为应得的,怎么办?
——双因素理论:巧妙处理“应得”和“太好”;
5.掏心掏肺,员工不领情,怎么办?
——需求层次论:对症下药、量体裁衣;
6.公平理论:不是多与少,而是公平性;
7.XY理论:左手激励,右手压力。
8.问题思考与讨论:
关注优秀员工,还是落后员工?
员工发牢骚对不对?
先批评还是先表扬?
9.4种心理效应
10.看电影学激励。
少花钱的激励策略
1.鼓掌激励法:到底鼓多少下?
2.演讲激励法:视频赏析:芈月和华尔街之王;
3.赞赏激励法:明确到某个点,高声“广播”,真诚并恰如其分;
4.反馈激励法:工作最大的动力源自对结果的反馈;
5.感情激励法:经营心灵,套牢热情;
6.荣誉激励法:承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名;
7.参与激励法:让员工有参与感;
8.负面激励法:“以罚代教”。
企业实用的激励机制
1.目标激励法:工作目标指引;
2.培训激励法:给优秀员工培训机会;
3.晋升激励法:晋升可造之材;相马更赛马,有为就有“位”。
4.PK激励法:游戏互动,体验感悟;
5.危机激励法:制造有挑战性的环境;淘汰不思进取者;给员工“良性压力”;
6.绩效激励法:360度评估;
7.视频赏析:周莹如何激励团队。
奖金激励机制的实践
1.如何分配奖金,才能让员工如狼似虎?
2.销售拿丰厚提成,公司却在快速失血,怎么办?
3.公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办?
4.公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?
5.花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办?
6.奖励权重:钱花到哪里就是重视哪里,时间花给谁就是重视谁;
7.二八激励法:让榜样的力量驱动团队的潜力;
8.共同体机制:命运共同体、事业共同体和利益共同体。
第六章 E6:文化感召(Environment)
1.文化认知:领导者的愿景力与感召力;
2.如何建立奋斗者文化:饥饿感、危机感和使命感;
3.如何打造执行文化:
破窗机制;
墨菲机制;
蘑菇机制;
热炉机制。
4.如何构建竞争文化:接班人体系、GE活力曲线、鲶鱼机制、红蓝军制;
5.如何建立协同文化:即时反馈机制、内部客户机制、罗伯特议事机制;
6.文化生根系统:6个文化落地工具;
执行法治化;
文化道具化;
仪式固定化;
内容形象化;
案例故事化传播化;
思想培训化。
7.总结:领导力模型的思维导图。

模块四:人才管理
第一章P1:招才选将:人才选拔与寻聘
人才选拔:最难也是最重要的事情
1.变招为抢:找人是天底下最难的事情;
精心准备“英雄贴”
诚心寻聘“千里马”
用心参与“抢人大战”
2.外企“掠夺”人才的7种方式;
3.选聘人才需要做好哪些事情?
4.什么样的人,才能算作人才呢?
5.讨论:态度和能力,你选哪一个?
6.人才标准问题的探索:宏观标准和微观标准;
7.选人常陷的4大误区。
人才寻聘:如何识别优质人才?
1.讨论:招聘到底是谁的工作?
2.招聘思维的三个误区;
招聘是“HR的事”
招聘的“套娃现象”
面试的“回复谎言”
3.面试事前、事中和事后需要做好哪些事情?
4.拒绝“面霸”:面试的巨人,行动的矮子;
5.如何识别面试时的虚假信息?
6.借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”;
7.慧眼识“鹰”的48字真经;
8.选聘的“行为考察”:辨别五种错误的描述;
9.管理工具:
面试管理五步曲;
经典五问;
STAR面试法。
10.面试话术的演练。
第二章P2:调兵遣将:人才任用与开发
人才任用:管理者的最大本事——知人善任
1.管理的本质:激发善意;
2.知人善用:因人而异、因地制宜、因时而动;
3.领导的用人逻辑:
手表定律:一个人员工不能有两个老板;
责权利心法:领导在做员工的事,员工在讨论国家大事;
推功揽过:打妖怪你去,背黑锅我来;
4.讨论:用人,疑还是不疑;疑人,用还是不用?
5.科学用人的基本原则;
品德为先,合适为上;
扬长避短,用人所长;
用人要疑,疑人也用;
勿求全面,不论资级。
6.领导用人的5大误区;
7.如何任用“准人才”?
人才开发:如何让人才价值最大化?
1.绩效=智力X活力;
2.用人所长:扔掉心中的错误放大镜;
3.包容多样性,创造最大合力;
“木匠思维”:如何看透员工规格?
“严丝合缝”:如何创造最大合力?
4.创造员工的最大效能;
职业生涯:你的公司有“户口制度”吗?
组织净水器:酒与污水定律;
刺猬法则:亲密,但不能无间;
5.管理工具:KPI(秒表)与OKR(指南针)工作法;
6.优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。
第三章P3:练兵成将:人才培育与辅导
人才培育:
1.人才培育的三个核心问题
谁是首席培训官?
一流人才的培育法则;
人才培训的关键密码。
2.构建量产体系,打造人才梯队
师徒制:如何让新人快速上手?
储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?
璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?
轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?
3.建立游戏模式,炼就卓越人才
以赛代练:如何促使人才加速?
替补体系:如何催化人才蜕变?
淘汰机制:如何迫使人才进化?
4.打造同修文化,加速团队熔炼
共勉:如何让团队共同鞭策?
共情:如何用行动感染团队?
共创:如何让群众教育群众?
教练下属:
1.以赋代教:重点不是教,而是学;
促动,让他产生顿悟;
如何促动:六句口诀。
2.教练的第一技能:深度聆听
第四级聆听;
3R聆听模式。
3.教练的第二技能:高能提问
赋能式问话的技巧;
精准提问的七个“抽屉”;
直逼本质的五个“WHY”。
4.教练的第三技能:群策群力
需要追求意见一致吗?
两个群策群力的方法;
如何让会议碰出火花?
5.教练的GROW模型
Goal:目标设定:期望的成果是什么
Reality:目前状况如何:挖掘真相、澄清、理解
Options::你有哪些选择:探寻备选方案、征寻建议
Will:你要做什么:阐明行动计划、设立衡量标准、规定分工角色、建立自我责任

第四章P4:安营留将:如何留住关键人才
关于人才流失:辩证看待流失问题
1.什么才是对公司的忠诚?
2.什么原因使人才不愿意待下去?
3.员工流失率:没有解雇过员工,不是好管理者;
4.关于留人,领导者要做好哪些方面的工作?
5.面对人才跳槽的现实应做哪些准备?
6.离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示;
7.工具:阿里人才盘点制、六YU攻略。
留人留心:人才挽留的六个方法
1.通过HR引导——将心比心;
2.通过管理造人——吸星大法;
3.通过文化凝聚——欲走不能;
4.通过待遇挽身——“金手铐”;
5.通过感情稳心——以心交心;
6.通过事业留人——职业目标。
离职面谈:多一个朋友,少一个敌人
1.对于离职的人才,到底留不留?
2.人走茶不凉:离职面谈的3个注意事项;
3.“最后的晚餐”:离职面谈的2个关键方法;
4.工具:离职管理五步曲;
5.离职面谈演练与训练。

咨询电话:
0571-86155444
咨询热线:
  • 微信:13857108608
联系我们