一把手最大的错误，是战略上不够用心

忙碌，是一把手的常态；但盲目，是一把手的绝症。
许多一把手常感叹“忙到没时间思考”，却不知——真正的失职，正是没有把最重要的时间，留给最重要的事。
雷军说过一句话：“不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。”
这句话像一记耳光，打醒了多少在迷茫中狂奔的领导者。
今天，我想说一句更刺耳的话：
很多一把手的真正问题，不是不努力，而是在战略上——根本不够用心。

01什么是战略？它为何如此重要？
我们先来讲讲，到底什么是"战略"？
很多一把手在战略制定上犯错，就是因为他混淆了战略和目标的区别，定下了一个"不是战略的战略"。
目标是你想达到的位置，比如三年做到行业第一；而战略是到达那个位置的唯一路径选择，你走哪条路，用什么交通工具，避开哪些障碍。
更准确地说，战略是定位，是明白你自己要做什么不做什么。
如何找准战略定位？你可以从想做、可做和能做这三点去判断。
想做：这件事是否符合你的初心和热情？你是否愿意为它付出十年甚至更长时间？
可做：市场是否有需求？趋势是否支持？政策是否允许？
能做：你是否有相应的资源、能力和团队来支撑？
这三个点的重叠部分，就是你的战略方向。
战略的本质不是决定要做什么，而是决定不做什么。很多企业的失败，恰恰是因为他们无法对看起来诱人的机会说"不"。
我见过太多老板栽在这上面。开个咖啡馆，看到别人卖甜品赚钱，马上加甜品；看到轻食火，立刻上轻食；最后咖啡没做好，甜品一般般，轻食也半吊子。什么都想抓，最后什么都抓不住。

02决策，不是拍脑袋定出来的
很多老板做决定，就靠三样：感觉、经验、胆子大。
这在小规模或稳定市场中或许有效，但在复杂、多变的商业环境中，仅凭直觉无异于赌博。
好的战略，从来不是灵光乍现出来的，而是靠一套科学的体系和模型推理出来的。
比如，波特五力模型，比如，波士顿矩阵。
我用波特五力模型举个例子：2018年，美团决定进入网约车市场，与滴滴正面竞争。
这个决策在外界看来很突然，但如果你用五力模型分析，就会发现这是必然选择：
供应商议价能力：美团有成熟的骑手网络和调度系统
购买者议价能力：用户已习惯在美团上完成消费决策
潜在进入者威胁：出行是本地生活的重要入口，必须布局
替代品威胁：如果滴滴垄断市场，未来可能反向切入外卖
同业竞争程度：当时滴滴一家独大，存在服务提升空间
美团CEO王兴在做这个战略决策时，不是靠“我觉得可以做”，而是基于这样的系统分析：出行是本地生活服务的延伸，美团的用户、数据、技术都可以复用，而如果不做，就会把这个战略要地拱手让人。
这就是科学工具的价值——它逼着你思考全面，让你冷静下来，用脑子做决策，而不是用肾上腺素。

03共识，是战略落地的基石
你是否有过这样的经历？在战略会议上慷慨激昂讲了两个小时，感觉自己已经把未来的蓝图描绘得无比清晰，结果散会后一问下属：“老板刚才主要讲了什么？”得到的却是支支吾吾的复述和迷茫的眼神。
这就是战略传播中最可怕的断层。
如果战略只停留在高管层面，中层和基层员工不理解、不认同、不支持，执行必然走样。
战略要落地，必须自上而下传达到位，达成共识。
自上而下的传递，一把手要学会“翻译”——把宏大的战略语言，翻译成每个部门、每个岗位听得懂、记得住、能行动的“人话”。
自下而上的参与，则更加重要。让核心团队参与到战略讨论中来，让他们在战略的形成过程中就有发言权。他们身处一线，最了解客户需求、市场变化和执行的难点。让执行者参与战略制定，不仅能提高战略的可行性，也能增强他们的主人翁意识。

04拆解，把目标翻译成任务
为什么有了共识，团队还是使不上劲？
因为从“我们要在三年内成为行业领导者”到“你下周二要完成的五件事”，中间隔着一条巨大的鸿沟。
战略落地最缺的一环，往往是把宏大目标拆解成可执行任务的能力。
拆解目标看起来简单，事实上非常复杂，背后需要策略和方法。
拆解目标，一定要有全局思维，从局部看到整体，既会纵向拆解，也懂横向拆解。
纵向拆解，是从公司战略到部门目标，再到团队任务，最后到个人行动计划，层层穿透。
横向拆解，是要看到市场、产品、运营、技术、人力、财务等各个模块如何协同，如何相互支撑。
只有目标清晰、路径明确，团队才有执行力。

05人才要嵌透到战略中
战略清晰了，路径明确了，接下来就该全力冲刺了。但这时候，一个更致命的问题往往浮现出来：让一个擅长守成的人去开拓新市场，让一个技术天才去管理团队，让一个不善言辞的人去搞客户关系。这不是在用人，这是在毁人，也是在毁战略。
拉姆·查兰说得好：“人力必须嵌透到战略中。”这句话背后的意思是：你的战略需要什么样的人，你就必须提前布局什么样的人；你现有的人有什么能力，你的战略就应该基于这个现实来设计。
我们会发现，有些一把手在战略执行不力时，第一反应是抱怨团队能力不足、执行力差。但他们很少反思：这个战略需要的能力，团队本来就不具备；这个战略要求的人才，组织本来就没有储备。

06绩效考核，是执行的指挥棒
企业的绩效体系往往是战略执行的"隐形杀手"。
员工永远只做你考核的，不会做你期望的。这是人性，也是管理最基本的逻辑。
如果你说"客户第一"，但绩效考核中销售额占90%的权重，客户满意度只占10%，那么员工一定会把精力放在提高销售额上，哪怕这意味着牺牲客户利益。
绩效体系必须与战略目标对齐。想要什么结果，就考核什么；重视什么行为，就奖励什么。
海底捞的"服务至上"战略之所以能够落地，是因为他们的绩效体系完全支持这一战略。在海底捞，顾客满意度直接与员工的晋升和奖金挂钩。如果一个门店的顾客满意度不达标，店长就不能晋升；如果一个服务员能让顾客特别满意，他可能会比店长赚得还多。

07复盘，保证战略不走偏
战略执行不是"设定后忘记"的过程，而是需要持续跟踪和调整的动态过程。
市场在变化，技术在进步，客户需求在演变，竞争对手在行动。年初制定的战略，到年中可能已经不适应新的环境。如果不进行定期复盘和调整，企业就会在错误的道路上越走越远。
有效的复盘不是简单地回顾数据，而是深入分析背后的原因：
为什么目标没有达成？
是执行问题，还是目标本身有问题？
哪些做法应该停止？
哪些应该继续？
哪些需要开始尝试？
亚马逊的贝索斯有一个著名的"逆向工作法"：从理想的客户体验出发，反向推导需要什么样的产品、服务和流程。这种方法使亚马逊能够持续调整战略，保持与客户需求的高度契合。
复盘的最大价值不是追究责任，而是学习和调整。通过复盘，企业能够将经验转化为组织能力，在变化中找到新的机会。

写在最后：
做老板，最该拼的不是勤奋，而是智慧；最该用的不是体力，而是脑力。
战略上的懒惰，是最高级的懒惰，也是代价最大的懒惰。战术上的错误可能让你输掉一场战斗，战略上的错误会让你输掉整个战争。
最后，用管理大师彼得·德鲁克的话结尾：“最危险的事情，不是答案错误，而是问题错误。”
战略，就是要先问对问题。
当你抱怨团队执行力差、市场环境不好时，不妨先问问自己：我在战略上，真的用心了吗？