不确定的 2017年，我们应确定什么？

    时间：2017-01-17

 

2017年充满不确定性，这已是不争的事实，主要源于几次黑天鹅事件，美国大选、英国脱欧，包括现在欧洲发生的一些情况。世界变得越来越复杂。

 

宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用军事术语来描述新的商业格局：“这是一个VUCA的世界。”VUCA指不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。

我们该怎么办？哪些是可以确定的？

我们无法准确预测未来，原来热衷10年、20年，甚至50年的企业战略规划，今天恐怕会变成一个笑话，甚至企业做3年、5年规划都有点不现实。曾有企业家跟我说，他们目前只做年度规划，有时半年就要进行调整。

 

在这样一个混乱与变化加速的时代，机会不断涌现，却又瞬息消失，昨日的竞争优势可能会成为明日的发展桎梏。上一个小时造就你的因素，下一个小时就颠覆你。

无论是企业还是个人，都必须掌握这个发展节奏，否则就会接受灭顶之灾。社会各种组织为跟上社会进步的速度必须加快步伐，企业必须几何级增长才能避免死亡。 

 

 

 

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长寿的企业总是在思考“失败”，即在拥有优势的时候，假如这一优势丧失，该怎么办？华为如日中天时，任正非说进入无人区，感到迷茫。

 

可以确定的是，企业必须不断试验，为未来培育“核心业务”——我们无法预测未来，但我们可以创造未来。

 

有很多的实验都会失败，但你必须不断地尝试，不断地培育。大企业的优势在于它们有资源来资助更多的实验，实验越多，找到价值的机会就会越大。亚马逊的CEO杰夫·贝佐斯说：“你必须设计好你的组织，让它能在单位时间内做尽量多的实验”。就是在你拥有优势时，要假想这一优势彻底消失，我们如何能持续地繁荣。

人们广泛使用的微信，一开始并不是深圳腾讯公司的战略性项目，只是公司邮箱事业部的一个尝试项目，公司并没有给予足够多的支持，直到这颗“种子”表现出惊人的市场活力，这才引起深圳腾讯公司的高度重视，并进行战略性地投入。之后，微信的迅猛发展可是有目共睹的。

假如深圳腾讯公司没有邮箱事业部张小龙做这样的尝试，没有播下这样的“种子”，深圳腾讯公司哪里敢说拿到移动互联网最后一张船票？也许早已被一家新型的创业公司替代，这对深圳腾讯公司来说绝对是灭顶之灾。

近年来，阿里、百度和腾讯等互联网巨头不断收购新型的互联网创业公司，前者除了整合资源外，最重要的一点，就是将这些新型的互联网创业公司成为他们的试验业务，这些创业项目很有可能会成为未来的支柱产业。

 

任何成功都会引来模仿者，必须有某种机制来探索各种可能性，万一哪天破坏性创新真的来临，要确保你手上还有一些牌可以打。要想找这些牌，就必须先行动；等危机发生时，再行动就为时已晚了。

 

想成为一家不断自我革新的企业，要扔掉过去，迎接变化。

当环境不断发生变化而又充满无穷的未知因素，企业就不可能预先设置绩效目标，也无法得知学到了什么。所谓学习，就是多做实验，不断尝试新东西。

一位煤炭企业的负责人感慨地说，当初煤炭行业红火的时候，公司没能及时进行相应的转型与升级，也没有尝试开发种子业务。如今，煤炭行业江河日下，加上受制于国企相关包袱的影响，现在根本也没有做这方面实力来转型与升级。

 

注意，在企业在战略制定中，要有“核心业务”和“增长业务”，更要有试验性的“种子业务”。

 

 

核心业务是直接影响近期业绩，是提供现金流和维持企业存在的基础。

 

增长业务是指正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。它往往从种子业务产生出来的。

种子业务是一种试错业务，需要跟踪、投入、开发和培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，这个层面的业务为未来发展做准备。

 

 

 

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那么，企业如何培育种子业务呢？

培育种子业务需要具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力，需要有相对独立的工作空间及允许失败的创新文化，需要一批拓荒者的勇敢投入和对危机的重视。

 

培育种子业务就是拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的繁荣，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。

 

对于公司来说，培育种子业务意味着：

 

领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题；

 

与过去两三年相比，这些待选种子项目是否有了大的不同；

 

是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务；

 

是否有量化的，具体步骤来加速这些项目的应用。

 

当然，这样的“种子”项目要有很多，谁也不知道哪颗种子会长成参天大树。如果没有大量新的选择，就不可避免地会选择和以前没太多差别的战略。新的选择往往取决于企业创造和测试成百上千的新战略的能力。

在1000个疯狂的点子中，只有100个能形成小规模试验；在这100个当中，只有10个值得投资；在这10个当中，只有一两个能变成新的业务，或者催生新的业务。这就是幂定律。

谷歌公司是这方面的先行军，它们有一个70-20-10的原则，70%的资源用于提高搜索和广告的质量，这是谷歌的主要收入来源，20%的资源以自由时间的形式用于工程师自己的项目，10%的资源用于给那些从20%的时间产生的有效项目。谷歌公司鼓励每一个员工每周花一天时间来做自己感兴趣的实验。

谷歌的成功给企业的启发是，不断地创造出各种假设，并用小规模实验来测试，然后干掉失败的，培养成功的。要想获得可持续的创新，手上必须有各种大小的牌，这意味着不同的团队，在各个时间点，都要做各种实验，这些实验形成了一个战略库存，供高层领导选用。

 

要想“任千花盛开”，就必须让人们可以很容易尝试新鲜事物。

 

 

如果员工的利用率达到了100%，员工就没有时间创新了。公司要允许员工花一定的时间来探索新的想法、项目、产品和提案。当门槛降低，自发性实验的数量就能上去。