在当今的企业管理当中，采用“绩效管理”的管理方式激励员工，是很多企业在做或者将要做的重要管理措施之一。

 
但是，近期关于绩效管理的各种声音，比如“绩效主义毁了索尼”、“GE都不玩绩效考核了你们还玩吗？”，导致绩效管理饱受争议，很多管理者质疑绩效管理的作用。加之部分管理者认识到“绩效管理是世界性难题”、“绩效管理是一把手工程”，推行绩效管理看似不那么“美好”。

 
针对“绩效主义毁了索尼”的观点，我们认真分析，不难看出，索尼公司在制度和绩效薪酬改革初始阶段（1995年—1998年），1997、1998连续两年收入、利润大幅增长，达到了董事会所期望的“刺激收入、增加利润”的目标，是历史上绩效最好的两年。

这些收入和利润是前期的“模拟技术产品”通过薪酬和绩效管理带来的。但是，1998年后，随着数字技术快速取代模拟技术，索尼的指标要求分子公司总经理要“对投资承担责任”，而且投资的ROI不得低于10%，这就使得他们不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。

这种具有短视的绩效导向严重阻碍了索尼的创新与发展。同时，索尼的每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有得到好处的时候，这种体制下人们没有积极性提供协作。

这种过度分权体制下，各个业务单元“本位主义”意识突出，也导致了索尼的协作能力“失控”，随着竞争对手的崛起，索尼发展的大好时机大势已去。索尼公司的绩效管理没能有效支撑公司的战略发展。所以，怎样用好“绩效管理”这个工具，与战略发展相匹配，值得每一位管理者需要深思。

 
关于“GE放弃绩效考核”，其实这是误解。GE实际宣布放弃她引以为豪的绩效考核中的“强制分布曲线”和＂末位淘汰制＂，是对现有绩效管理体系进行了全新的改革。新的绩效管理系统以APP方式出现，经理对员工的管理与考核主要通过“持续沟通”（continue Dialog ）进行，考核结果不出现数字，也尽量不与奖金与薪资直接挂钩。

当下GE面临市场巨大变化，尤其互联网移动技术的不断发展，加之千禧一代的员工特点影响了这一决定。因为千禧一代的员工出生在科技时代，频繁使用社交媒体。他们更喜欢得到及时的反馈。这一习惯也会延续到工作中。他们更喜欢主管不断地及时地反馈他们的工作进展。

GE能与时俱进，及时的变革与创新非常符合绩效管理的理念，认识到排名与强制分布更背离绩效管理初衷，绩效管理的真正目的是通过提升员工绩效与能力，从而提升组织绩效，实现组织战略目标。

GE也认识到实现绩效管理最好的方法与手段应该是：持续沟通。不断紧跟时代的步伐，创新管理方式，真正做到以人为本，GE并没有放弃绩效管理，而是通过结合自己的企业发展阶段和文化特点，让“绩效管理”更为有效。

 
仔细想来，这几年一直跟踪服务过的客户，关注他们实施绩效管理后的效果，虽然需要解答他们的绩效管理落地中的各种问题，但知道大部分企事业单位正向的效果，还是很欣慰和自豪的。在这些企事业当中，大都遵循我们设计的以“正向激励”为主要导向。

随着他们绩效文化的建立，高层管理者越加重视，中层管理者认识到了绩效管理工具的有效性，从而投入更多精力，一般员工逐步理解和认同，我深信“绩效管理”的硕果将会在他们当中发挥更大的积极作用。

 
实施绩效管理是为了什么？不忘初心，方得始终。