我国是家电制造大国，国内有很多的家电厂，产品不仅在国内销售，还有许多企业的产品出口到全球，并承接国外的制造订单。家电产品制造有共同的特点，那就是产品的各构成配件需要经由各分厂/车间进行生产，另有部分配件要由外部采购，最终再组装为制品。

    我们以一个大型空调制造企业为例说明。首先要由几个分厂生产空调的配件，首要包括注塑成型、控制电路板生产、钣金加工等，另外，压缩机和电机要从外部采购。工厂的需求包括市场展望和外部订单两种。市场展望的需求以月为单位，客户订单的需求则精确给出日期，出口的订单由于要考虑交货船期要素，不能耽误。每个分厂负责本人的生产排程，配件厂的以总装厂的工作计划为订单，而总装厂的排程以分厂的生产排程为条件。

    需求计划不等于，家电销售和制造是有淡季和旺季的，空调夏天是销售旺季，电视可能春节前是销售旺季，在销售旺季来临之间的几个月是生产的旺季，旺季和淡季的产量会相差数倍。在旺季，所有生产线开动、日夜加班都不能知足要求，而淡季可能需要停失踪部分产线、员工部分时刻休假或需要裁减工人。

    过多的休假和加班对企业和工人都十分不利，企业的生产应该尽量延续而均匀。要达到这个目的，就需要对需求进行很好的规划，将需求转换为，确定哪样时刻应该生产哪样产品，产量与工作时刻怎样安排。同时，也要考虑库存成本，避免库存过大，使生产与库存取得平衡，企业才能得到最大的利益。

    要将市场展望/订单转换为，要考虑几个方面的题目：

    1. 工人的工作时刻，在淡季要保证基本工作时刻，旺季不超过最大许可加班时刻。

    2. 主资源（生产线，机器设备）的最大生产能力，瓶颈资源是哪样，行使瓶颈资源的产品配件要优先提前生产。

    3. 模具、珍贵的测试仪器限定，这些虽是辅助资源，但采购的成本比较高，又需要较长的时刻，是以要考虑这些资源的限定，资源比较紧张的配件要提前较长时刻生产，例如，注塑厂对于模具数目有限的配件要提前生产作为库存[next]

    4. 配件生产与总装的配合。总装厂要生产连忙出货的订单，也要生产出肯定的库存。各配件厂在淡季即要配合总装厂的装置计划，又要生产出一些库存的配件，用于旺季组装。

    5. 物料采购要按实际的，最好精确到天或周，不要以月为单位，以降低材料库存。

    许多大型企业产品种类繁多，有的达到数百种，配件有几千种之多。各种产品交叉共用配件，不同产品的部分配件又会共用模治具等资源。对于这种企业，将长期需求转换为实际的生产使命，协调各分厂的和外购物料的，是一个致关主要而又复杂艰巨的工作。

    传统的企业工作计划模式：

    目前大部分企业的都是生管凭经验手工编制。首先总装厂的生管根据需求，查看各种配件的库存，考虑分厂的配件供货能力，决定近几天可以生产哪样产品，并关照各分厂总装的。因为计算量的关系，具体排程平常不会超过一周，长期的计划只能估算。在大部分工厂，因为模具的限定，影响总装排程的瓶颈是注塑成型，注塑每日可以供给的各种配件数目是有限的。分厂与总装的计划编制是互相依靠的关系，但是在人工作业模式下很难提供精确的数据供对方行使，结果就会造成一方面半制品的库存偏高，另一方面工厂为了完成出货产生许多紧急插单，生产线上的切换过多，影响了设备使用率，虚耗资源。

    从采购方面分析，例如压缩机的采购，空调厂是每月下一次订单，但是供给商会将月订单拆开成不同时刻段的周订单，分多次交货。假如不给供给商明确的时刻表，供给商的交货次序并不能与工厂的次序相匹配，假如交货延期，就有可能造成生产延误，另外，还会有些提前交货的材料要在仓库中放置很久。工厂为了避免欠料引起交货延期，通常采取高库存的策略，即提前下单。假如能够给供给商精确的日期，按照实际的生产需求日期交货，就可以大大降低库存，削减欠料概率。

    从上面的分析可以看出，在人工编制计划的体式格局下，总装厂与各分厂的、物料很难完全配套，虽然各分厂都要生产库存，但是要生产哪样、提前多久合适、生产多少、这些配件何时可以装置等都没有明确的数据。这样会造成许多题目，包括交货耽误多、库存水平偏高、计划的稳固性不好、紧急切换过多等。交货延期直接影响产品的市场销售，而过多的切换会造成资源的虚耗（比如注塑机上的产品切换会造成材料和工时的虚耗）。另外，提前生产过多的半制品，不止增添库存成本，半制品有可能因长时刻不用造成报废。虽然企业很清晰这些题目的存在和侵害，在当前这种计划模式下，这些缺陷是无法战胜的。