工程建设项目管理实战

Ø  地区经济、企业战略和建设项目

Ø  工程建设项目的特点

工程规模、行业价值、战略效益

专业分布和市场分布

Ø  国际通行的项目承包分类

DDB：设计-招标-建造模式

DB：设计、施工总承包

EPC交钥匙工程

BOT及其变种

Ø  厘清对于项目的含糊认识

Ø  大型工程项目面临的4个挑战

Ø  建设项目与生产运营的不同

Ø  复杂大项目：项目集管理思路

Ø  多项目取舍：项目组合管理思路

Ø  大型工程建设项目的瓶颈在哪里

来自市场、政府、环境的三重压力

业主或客户日益增长的定制需求

当技术不再万能

跨专业、跨行业、跨国界带来的难题

Ø  完善体系，成为国际一流的建设项目企业

l  案例研讨

ü  欧美建设工程现状

ü  CEO下决心要向项目公司转型

ü  业主同BOT承包商的微妙矛盾

ü  老美搁浅，中国出手：南亚EPC工程

ü  BP在海外的项目所面临的头疼问题

ü  PMP认证对国际工程项目的规范和推动

l  互动实践

ü  从三个方向找项目

ü  Bridge实景项目演练

Ø  厘清对于项目的含糊认识

Ø  工程项目面临的四种挑战

Ø  生产运营和项目实施的区别

Ø  项目管理管什么、不管什么？

Ø  国际领先的项目管理标杆流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量

专项工作：风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

Ø  启动项目：良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

Ø  如何制定项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

Ø  项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø  强有力的项目控制

项目控制的关键任务

项目平衡三角形

变更是控制的最大难题

四种变更情景

两步控制技巧

Ø  成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，知识传承

Ø  工程建设项目集和项目组合管理思路

可行性决策，多项目取舍

协调管理，降本增效

Ø  在项目的不同生命周期从容周旋

l  案例研讨

ü  建设项目立项，从犹豫到重视

ü  迷宫般的巴黎地铁

ü  中国人骨子里重视计划吗

ü  竞争对手居然比我们快了两个月

ü  方案我有三个，出牌不按常理

ü  德国人在一线现场和二线办公室的时间

l  互动实践

ü  制定工程建设项目的整体计划书

ü  临近竣工，客户却提出重大变更

Ø  项目机会选择和机会管理

Ø  可行性研究三步曲

机会研究

初步可研

详细可研

Ø  建设条件评估

自然资源条件

工程和水文地质条件

项目地址或厂址选择

Ø  生产条件评估和技术分析

交通运输条件

原材料供应条件

燃料、动力供应条件

技术方案和产品评估

设备选型和工艺评估

Ø  项目融资方式

融资渠道、资金来源、贷款结构

BOT、TOT、PPP融资模式

Ø  项目投资效益分析

机会成本和沉没成本

静态投资收益评估

动态投资收益评估

多方案的比较和择优

Ø  贷款偿还能力分析

盈利能力和盈亏平衡分析

偿还期计算

Ø  项目风险评估

项目不确定性和敏感性分析

SWOT技术

决策树

人的风险态度和决策心理

Ø  项目管理能力评估

Ø  环境评价、社会效益和国民经济影响

Ø  如何编制可行性研究报告

可研报告的格式

可研报告的内容

l  案例研讨

ü  行业价值报告和机会展望

ü  海归如何说服官员立项

ü  三原开发区：选址和买地陷阱

ü  上海地铁4号线的建设中断

ü  东南亚水利枢纽的EPC交钥匙工程

ü  政府是如何制定购房税收政策的

ü  误打误撞的免费节能项目

ü  工程建设项目可行性研究报告实例

l  互动实践

ü  能源基地项目4种方案的选择

ü  赌一把

Ø  最最令项目经理头疼的问题是什么？

Ø  世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

Ø  识别用户需求，明确项目范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

Ø  掌握5种需求分析工具

Ø  从群策群力到专家判断、再到Delphi技术

Ø  分解项目任务，用足WBS工具

Ø  开发WBS的技巧：7层次和80小时原则

Ø  把握工作包的4个要素

Ø  验收标准放在哪里最有效

Ø  项目工作范围和任务变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

l  案例研讨

ü  高手设计的不是客户想要的

ü  谁敢承接鸟巢工程

ü  你什么时候把WBS交给我？

ü  工程专家用WBS破解技术故障难题

ü  铁路警察各管一段：上海地铁的细节问题

ü  用WBS让下包服你

l  互动实践

ü  为自己的项目开发一个实用的WBS

ü  从第二层为项目任务分类

Ø  世界上能按时完成的项目百分比是多少

Ø  确定项目任务依赖关系

Ø  用PERT技术估算工期

Ø  用6 Sigma方法优化工期

Ø  用网络图技术开发项目进度

前导图

箭线图

条件图

Ø  开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

Ø  在关键路径上如何重点安排资源

Ø  如何减少非关键路径松动时间

Ø  进程中的人员、成本、质量、风险考虑

Ø  用MS Project形成报表、沟通进展

Ø  关键节点的设置和把控

Ø  项目进程跟踪和变更控制

基于工作包的进度才是可靠的进度

并发工程、快速跟踪与赶工

如何应对来自市场或管理层的压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

Ø  难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l  案例研讨

ü  当领导提出不可能的竣工日期

ü  黄浦江大桥的建设周期

ü  韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü  MS-Project能起多大作用？

ü  投产日碰上大冬天

ü  开工很久了，项目经理居然没到场

ü  意大利供货商说可以提前

ü  香港机场开通时间的错误选择

ü  南北高架快速道路的进度悖论

ü  一天不见心发慌

l  互动实践

ü  编制工程项目进度计划

ü  开发前导图，抓住关键路径

Ø  项目概算与项目预算有什么不同？

Ø  建设项目不同阶段的估算精度

粗量级

预算级

精确级

Ø  建设项目常用估算方法

类推比较和最佳猜测

供应商投标法

专家判断和Delphi技术

Ø  工程造价的内容和步骤

建设工程费

安装工程费

设备及工器具购置费

与土地、建设、生产相关的费用

预备费

建设期利息

项目流动资金

Ø  不实估算防范技巧

Ø  重视工时费率，考核成本绩效

Duration

Availability

Utilization

Ø  项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

阶段结算与竣工决算

Ø  建设项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

按成本斜率压缩工期

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

l  案例研讨

ü  建设指挥部大楼搬迁项目的估算失误

ü  50亿当摆设：三峡治污资金短缺的恶果

ü  中国地铁为什么造价过高

ü  楼地面的工程量清单造价

ü  基于工时成本的项目考评体系

ü  火星探测器的工程项目D2C成本控制

ü  比尔盖茨为何在停车场徘徊

l  互动实践

ü  制定工程建设项目预算

ü  Delphi方法和挣值控制演练

Ø  工程项目人力资源管理的四个重点

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

Ø  职业项目经理的素质要求

目的明确，自觉主动

敬业爱岗，诚实负责

拥抱新的管理观念，掌握新的管理技术

善于领导、沟通和激励

Ø  工程项目的班子组建和工作分配

基于WBS的岗位分析

项目经理的角色和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

Ø  公司级别项目管理能力的系统提升

OPM3：组织级项目管理成熟度

项目管理办公室PMO的作用

管理高层在项目中该做哪些事

不同组织机制下的项目开展和资源安排

Ø  采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

职能型架构：发挥专业优势

矩阵型架构：资源重用，灵活生存

项目型架构：围绕市场，重点攻关

Ø  项目团队发展的四个阶段

形成

振荡

规范

高产

Ø  团队成熟水平及其对应的领导方式

Ø  巧妙运用虚拟项目团队

Ø  制定团队章程，有效管理项目成员

Ø  项目人员的绩效考核

工时与费率

结算和奖励

Ø  如何提升项目领导力和执行力

工程项目环境下PM地位的特殊性

让权力和权威施展得恰到好处

6种棘手人员的管控技巧

发挥你的影响力，凸显你的价值

l  案例研讨

ü  工程经理和业务经理的冲突及其化解

ü  海归与本土：岗位配置混乱的结果

ü  从书呆子到工作狂

ü  AT&T公司的PM职业道路

ü  高速公路收费亭对员工搜身

ü  PBC：财富百强企业项目人员的绩效考核

ü  资深项目经理为何离职

ü  IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路

ü  世界最佳项目经理是谁

l  互动实践

ü  用RAM分配项目任务

ü  方块拼接

Ø  工程项目风险：是威胁，也是机会

Ø  风险三要素

Ø  可行性研究和项目决策

项目组合选择和优先级

机会发掘和威胁规避

多标准评分矩阵

最敏感的问题在哪里：龙卷风工具

决策树和决策心理

从初步可研到详细可研

Ø  人的风险态度对项目效用的影响

Ø  工程项目风险触发器

Ø  如何识别工程项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

技术风险因子和管理风险因素

投机风险与纯粹风险

二次风险和驻留风险

Ø  风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分技巧

Ø  五大风险应对和防范策略

规避

容忍

解缓

转移

意外储备

Ø  风险的连续监控

内部风险控制：SCQHT

外部风险防范：SPMP

三大主风险的防控：时间、成本、人员

安全风险防范

风险日志：动态风险控制

用风险管理告别危机管理

l  案例研讨

ü  DCS：风险等级为9的知名重点项目

ü  墨菲在产品测试中发现的潜在风险

ü  豆腐渣工程的风险心理

ü  政府是如何驱使白领疯狂购房的

ü  看上去很美

ü  项目管理业界老大的风险管控体系

ü  登峰造极之后的驻留风险

ü  一根电缆击倒20人

l  互动实践

ü  为自己的项目识别风险、开发防范措施

ü  野外生存

ü  你是冒险家还是保守者

ü  赌一把

ü  决策树助你准确选择建设项目

ü  项目为何特别易受风险影响

Ø  项目质量：满足还是超过？

Ø  工程项目需要哪种质量？

魅力质量

线性质量

理所当然质量

Ø  工程质量的过程控制

如何制定项目质量计划

靠预防还是靠检查？

质量缺陷，责任在上还是在下

QA是朋友还是敌人？

Ø  质量是有代价的，也可以是免费的

预防成本和评估成本

缺陷成本和测试成本

Ø  验收中的质量问题处置技巧

Ø  工程项目质量控制的工具

20-80原则

鱼翅图

准时化和零库存

标杆管理

七点原则

Ø  利用质量管理提升建设项目的成功率

连续改进

6 Sigma管理

TQC全面质量管理

Ø  工程安全事故分类和处理

Ø  安全第一就安全了吗？

Ø  项目安全控制的手段和措施

Ø  工程项目的5S现场管理

l  案例研讨

ü  工程豆腐渣，彩虹不是桥

ü  黄浦江隧道工程的渗水事件

ü  老外监理：不排队，别想进现场！

ü  杨浦大桥的塔吊倾翻了

ü  一个正在使用中的世界顶尖5级QA体系

ü  我倒，我真的倒了

ü  中国煤矿五毒俱全

ü  一把火烧断大厦4根钢筋柱

l  互动实践

ü  用因果图对项目质量问题开刀

ü  红豆实验

Ø  沟通好坏决定项目成败

Ø  掌握项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

Ø  项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

理顺汇报关系

发布项目信息要讲究策略

倡导及时、坦诚的信息流通

Ø  整肃沟通中的10种不良习惯

Ø  项目审查技巧

自查和互查

重点关注哪几个关键绩效指标

泛泛询问vs深度质询

进展报告工具：从50-50到0-100

Ø  项目端到端审计

如何检查下属的工作

如何应对上级的审查

如何向客户汇报

Ø  项目干系人管理

项目各方干系人识别

工具：利益和关系矩阵

与干系人共同解决问题

Ø  跨部门工作协调和冲突解决

Johari窗口工具：冲突根源分析

项目不同阶段冲突强度比较

5种冲突管控对策

Ø  与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

换位思考：同理心妙用

Ø  项目会议管理技巧

如何使议程紧凑

如何让演讲更有吸引力

如何说服旁人

如何避免问题扯皮

如何让会议纪要发挥最大效力

Ø  跨国项目和跨文化项目的沟通

l  案例分析

ü  我的投诉和前者一样

ü  海外EPC项目的冲突协调

ü  美国工程局的项目跟踪体系

ü  大型土木工程用工数据为何不被认帐？

ü  普华永道的7－key项目报告

ü  现在说得轻巧，当时你在哪里

l  实践活动

ü  A4纸的不同结局

ü  面对客户告状

ü  部门协调中的同理心训练

ü  项目审查演练

Ø  如何制定采购与发包计划

Ø  建设承包方式及运营管理模式定夺

EPC交钥匙工程

设计、施工总承包

施工总承包

BOT

Ø  招投标文件编制和招投标管理

国际和国内招投标基本程序

如何编制招投标文件

如何组织投标人会议和现场踏勘

确定合理、全面的评标标准

开标、评标、决标

招投标中的猫腻防范

FIDIC和世行条款对招投标的重大影响

Ø  项目合同编制

如何编写商务合同

如何编写技术合同和CSOW

附件应该包括哪些内容

三种合同价格类型及其计算

Ø  项目合同管理

合同管理不等于文档保存

不同形式合同的风险评估

工程变更处理

索赔与反索赔

合同款支付技巧

Ø  项目谈判技巧

放弃事先准备，谈判等于自杀

选择天时地利

善用高人上策

如何报价、如何讨价还价

如何让步、如何打破僵局

谈判如何收尾

项目谈判的注意事项

Ø  承包商和供应商管控技巧

施工管理大忌：施工开始后才管理

让下包把工作分解到位

既要跟踪进度，更要考核工作绩效

用FIDIC条款和供应链思路管理下包

l  案例研讨

ü  让甲方都乐意使用的乙方合同版本

ü  两毛五分钱导致一亿元标的流产

ü  最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  瘫痪后重建的BOT电站项目

ü  非洲红土壤导致索赔无望

l  互动实践

ü  对你的项目进行招投标

ü  利润分享型合同的计算

ü  冲突性谈判：你我都需要这笔钱

Ø  课程测验

Ø  试题点评