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实战PMO：项目办公室的建制和运作

实战PMO：项目办公室的建制和运作

课程编号：56404

课程价格：￥17000/天

课程时长：2 天

课程人气：117

行业类别：行业通用     

专业类别：项目管理 

授课讲师：魏及淇

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
总经理，总监，PMO人员、工程经理，项目经理，产品研发经理，部门经理，人事经理，质量经理，采购经理，工程监理，政府官员，决策与计划制定者，公共活动组织者，体育及文化经纪人，以及对项目管理感兴趣的各界人士。

【培训收益】
介绍实战型项目管理办公室(PMO)的构建方法、人员组成及运作流程，揭示当今业界领袖的相关最佳实践，掌握不同PMO的角色、职能和工作开展方式，解剖企业管理高层、职能部门和PMO的相互关系、工作职责和角色配合，分析企业项目成熟度与多项目管理的核心问题，探讨PMO对企业战略落地、项目成功率普遍提升的举足轻重的作用，传授项目经理培养模式和队伍建设、以及项目人员绩效考核的实用管理手段，并详细讲解PMO对公司战略与项目组合的匹配思路、项目风险的防范措施与方法，以及PMO对项目集和项目组合实施整体管控的标杆流程、最佳实践和工具技巧。 本课程旨在于，通过实战案例与情景互动的强化集训，提升企业项目管理的层次、PMO建设与发展的水准，从而推进组织的战略决策水平、执行落地能力、市场应变能力、资源配置效率、产品创新能力、客户管理水平以及综合竞争能力。

项目管理成熟度和项目管理办公室PMO的作用
单项目、多项目、项目集群和项目组合
什么是PMO？
什么是项目管理成熟度？
项目管理办公室PMO的作用和收益
对公司战略落地的推动
对市场拓展和市场应变的效用
对产品研发的好处
对工程实施的好处
对人才培养和积累的促进
对企业转型的益处 哪些企业特别需要PMO
组织架构对项目结果的重大影响
职能型体制
矩阵型体制
项目型体制
OPM3：企业化项目管理的核心
从混乱到成熟
从个别项目成功到普遍项目成功
降本增效，持续发展
用成熟度模型考量各级项目组织
案例分析
从战略到项目
美国白宫设了两个办公室
同样做项目，差别咋那么大 行业领袖企业的三维矩阵
Johnson汽车产品的多项目管理
互动实践
矩阵的优点与缺点 你们存在哪些问题？

项目管理办公室PMO的组建
公司转型项目制，关键就看PMO
项目办公室的几种类型
战略管理型
审核管控型
日常支持型
执行项目型
PMO规模与企业发展规模的匹配
建设PMO的目标
项目办公室的角色和职能
项目办公室的责任和权力
PMO领导人物应由何种人士担纲 如何配置PMO的各级人员
企业高层领导、项目总监的角色和责任
如何规划和构建PMO
论证和立项
企业现状调研
PMO的定位
组织筹建和人员招募
PMO规范普及和项目人员全盘培训
项目试点和PMO试运行
匹配改进和阶段定型
其他职能部门和PMO的关系
案例分析
IBM的PMO架构
BOC客服中心的项目指导委员会 高层能否随便调人
经典流程：从QA到QRM
互动实践
组建自己的PMO

项目管理办公室PMO的运作
战略型PMO的职能和运作
组织级项目体系与流程的构建和推行
项目管理方法论的确立
标准与规范的开发、推广与维护
项目质量保证与风险防范体系的构筑
项目从业人员考核机制的设立
项目人员培训机制、认证机制的确立
项目管理企业文化的建设
承上启下：把企业愿景化为实际项目
贴近市场：项目策划和机会管理
战略落地：项目组合遴选
支持型PMO的职能和运作
项目绩效数据的维护
行政支持
提供工具模板，统一项目文档
跟踪或维护4类项目日志
项目人员技能培训
管理交流和技术交流
项目必须归档，完善知识管理 控制型PMO的职能和运作
项目可行性研究
立项核准
项目计划审批
状态与绩效跟踪
变更审批
问题项目和危机项目干预
客户满意度和成员满意度核查
项目收结审核
项目经理考评，项目资源解散和重组
执行型PMO的职能和运作
项目建议书提交
项目经理委派
项目计划开发和编制
项目执行和实施
项目监视和控制
项目日志维护和文档维护
项目收尾和总结
项目成员绩效考核
案例研讨
引领行业变革的PMO
PMO是敌人还是朋友
束之高阁的WBS模板
高薪挖掘项目秘书 请走PMO流程
连PMO都不敢签字的9级风险项目
项目监控的7个KPI
项目纪律和项目会议
互动实践
核设施的项目选择
用挣值跟踪项目 端到端审计

项目集和项目组合管理的标杆流程与最佳实践：启动、计划、执行、控制和收结
厘清对于项目的含糊认识
什么是项目集？
什么是项目组合？
多项目面临的四种挑战
生产运营和多项目实施的区别
项目管理管什么、不管什么？
国际领先的项目管理标杆流程
PMI五大过程组和九大技能领域
专项工作：范围、进度、成本、质量
专项工作：风险、人员、沟通、采购
整体管理与各专项工作的交叉
启动项目：良好开端是成功的一半
制定项目目标
利用项目章程分清责权利
识别干系人
管理层重视与授权到位
如何制定项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化 项目实施的关键——执行力
项目实施的工作重点
执行到位：既要硬技能又要软技能
个人靠工具，团队靠流程
不能令行禁止，再好的流程也没用
强有力的项目控制
项目控制的关键任务
项目平衡三角形
变更是控制的最大难题
四种变更情景
两步控制技巧
成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾，知识传承
项目集和项目组合管理思路
可行性决策，多项目取舍
协调管理，降本增效
做项目不能头痛医头脚痛医脚
在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
立项，从犹豫到重视
中国人骨子里重视计划吗
竞争对手居然比我们快了两个月！ 方案我有三个，出牌不按常理
关键时刻有人撂挑子
互动实践
为你的项目制定整体计划书 项目临近结束，客户居然说要变

公司战略与项目组合风险管理：战略匹配、组合选择、可行性决策与风险防控
再好的战略也要通过项目来实现和对接
企业竞争战略与项目落地
降本增效——成本领先战略
标新立异——差异化战略
目标专注——聚焦战略
以快制胜——速度战略
公司战略与项目组合的关系
项目组合的选择思路和方法
可行性与可批性
机会成本和沉没成本
SWOT技术
敏感性分析
从初步可研到详细可研
项目组合的选择工具
气泡图
多标准权重矩阵
决策树
盈亏平衡分析
如何识别多项目风险
已知风险和未知风险
内部风险和外部风险
技术风险因子和管理风险因素
投机风险与纯粹风险
二次风险和驻留风险 项目风险：是威胁，也是机会
多项目风险耦合和不确定性决策
人的风险态度对项目效用的影响
风险的定性分析与定量分析
概率和影响矩阵
EMV技术和Pareto排序
风险等级的划分技巧
负面风险防控手段
规避
容忍
解缓
转移
储备
正面风险应对措施
开拓
增强
分享
风险的监控
建立风险日志
技术类风险应对
时间类风险处置
经费类风险预留
人员风险防范
用风险管理告别危机管理
案例研讨
DCS：风险等级为9的知名重点项目
墨菲在产品测试中发现的潜在风险
豆腐渣工程的风险心理 看上去很美
登峰造极之后的驻留风险
政府是如何驱使白领疯狂购房的
互动实践
SWOT组合拳
为你的项目识别风险、开发防范措施 你是冒险家还是保守者
用决策树进行多项目取舍决策

PMO对人力资源的组织管理：项目经理队伍建设、能力培养和项目人员绩效考核
职业项目经理的素质要求
善于领导团队、激励员工
擅长人际沟通、工作协调和问题解决
观念更新，目的明确，自觉主动
诚实，敬业，负责
高效执行，面向结果，能够出业绩
项目经理的队伍建设和管理
PM能力模型
PM分级管理
PM培养模式
PM绩效考评
PM激励机制
PM职业道路 项目经理的能力培养
领导力与影响力
沟通协调与干系人管理能力
团队建设与激励能力
系统认知与问题解决
结果导向与执行力
职业精神
项目人员的绩效考核
项目绩效指标
客户满意度指标
团队协作与经验分享
组织流程遵从
其他相关人员评价
案例分析
考核到时间还是考核到成本？
联想PM奖励计算方法 财富百强企业的PBC绩效考核体系
交叉评比见公正
互动实践
对项目打分评级 最佳项目经理是谁？

PMO对客户需求、产品范围、项目任务、项目进程的管控
最令PMO头疼的问题是什么？
识别用户需求，明确任务范围
模糊的设想
工作的基准
容易混淆的除外
任务的交付件
需求理解、产品范围界定的工具
引导式需求研讨会
闭门造车与群策群力
Delphi技术
用好WBS工具，轻松操控任务范围
掌握WBS操控性：层次与颗粒度
令所有工作没有漏项
让所有部门难以扯皮
使客户心甘情愿为你签字 高水平的PMO用甘特图还是前导图？
掌控进程的利剑：关键路径和PDM工具
正推与反推
在关键路径上如何重点安排资源
如何减少非关键路径松动时间
如何抓大放小，提高工作效率
进程中的人员、成本、质量、风险考虑
关键节点的设置和把控
项目进程跟踪和变更控制
并发工程、快速跟踪与赶工
化解来自市场或管理层的时间压力
多项目资源冲突和资源平衡技巧
如何处理不同优先级的工作
要不要提前
难点攻克秘诀：当计划不如变化
案例研讨
高手设计的不是客户想要的
西门子PMO用WBS破解难题
让供应商服你 客户强烈要求再加快一天
韦尔奇在费城召集GE项目大会
当领导提出不可能的任务截至日期
互动实践
为你的项目开发一个到位的WBS 从PDM找到关键路径

PMO的项目审查、跨部门沟通协调、项目利益干系人管控
沟通决定项目成败，审核决定项目可控
PMO在沟通中的角色定位
项目沟通要先制定计划
理顺汇报关系
发布项目信息要讲究策略
倡导及时、坦诚的信息流通
整肃项目人员在沟通中的不良习惯
PMO在项目环境下的沟通技巧
正式沟通、非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通
先进的项目审查机制与审查工具
EMV
Seven Keys
PMO项目审查技巧
重点关注哪几个关键绩效指标
泛泛询问vs深度质询
端到端：自查和互查
如何检查下属的工作
如何向上司或客户汇报 跨部门工作协调和冲突解决
Johari窗口工具：冲突根源分析
项目不同阶段冲突强度比较
5种冲突管控对策
与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
积极倾听：复述和改述
有效表达：对事不对人
恰当反馈：正反和修正
换位思考：同理心妙用
项目利益干系人的协调、利用与管控
项目各方干系人识别
关系与利益分析矩阵
SEM工具：干系人介入与利用
对干系人施加影响和控制
PMO项目会议管理技巧
如何使议程紧凑
如何让方案陈述更有吸引力
如何说服旁人、如何避免问题扯皮
如何让会议纪要发挥最大效力
跨国项目的审查与沟通
案例研讨
普华永道的7－key项目报告
我的投诉和前者一样 现在说得轻巧，当时你在哪里
临走时，PM移交了四个问题
互动实践
对你手头的项目进行端到端审计 A4纸的不同结局

 

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