精兵强将：搭建关键人才梯队

【培训对象】
企业决策层、企业中高管，人力资源部等相关部门人员

【培训收益】
● 提升企业对人才梯队建设与培育发展的关注度、投入度 ● 帮助企业掌握人才梯队建设与培育发展工作的实施思路 ● 为企业提供人才梯队建设与培育发展的方法与工具 ● 针对人才梯队建设与培育发展的关键点、难点与盲点，讲诀窍、化难题、出效果

故事导入：为什么企业人才青黄不接了？
第一讲：立足根本——人才梯队建设的顶层设计
一、围绕企业战略搭建人才梯队
1. 如何读懂企业战略
2. 人才与战略思考的逻辑（人才战略-关键人才-商业目标）
3. 战略、组织和人才梯度的关系
4. 人才发展战略的3个关键词
1）人才供应链
2）培养基地
3）关键岗位培养
5. 人才梯队搭建要考虑的关键要素
二、人才梯队规划方法一WFP
1. 人才梯队需求分析
2. 企业人才梯队现状评估
3. 企业人才供应链搭建
三、如何做组织架构盘点
1. 组织架构的设计原则
2. 如何审视组织的考核KPI
3. 如何做组织氛围盘点
小组演练：根据企业目前的战略规划，梳理人才梯队的规划草案
四、关键岗位确定——80%企业都忽视的重要环节
课堂提问：在你的部门，哪个岗位是最重要的？
第一步：界定
案例分享：500强的定义关键岗位范围的金字塔
第二步：供给
工具模型：高层管理干部三大供给渠道
第三步：识别
1）识别空间：胜任力模型
2）识别时间：不同阶段人才特质
第四步：培养
1）人才培养中人力资源部和企业大学的关系
2）关键岗位培养的两个密切连接
工具模型：关键人才成长的“五个看”
第五步：评价
1）学习：四个项目
2）实践：三种形式
3）评估：四个方法
工具模型：基于业务的“三堂会审”模式

第二讲：确立原则——厘清人才梯队原则与作用
一、基本概念
1. 人才梯队建设的基本概念及三大流程
案例分析：一家知名信息化企业做人才梯队建设的背景
二、人岗匹配——重新定义企业人才梯队建设
案例分析：知名国际企业人才梯队建设分享
1. 员工关心的问题
2. 企业关心的问题
小组讨论：传统和现代商业环境人才梯队建设的区别
三、未雨绸缪——人才管理的风险解析
1. 企业面临的4大用人风险
小组研讨：你带领的组织面临过哪些关键人才的风险？
小组研讨：你试着分析一下企业面临关键人才的风险都有哪些？
案例分享：某知名企业快速扩张带来的挑战
2. 员工面临的四大任职风险——选人与空缺的成本
小组研讨：你觉得个人职业发展面临的风险有哪些？
案例分享：职场晋升——某知名企业是怎么用人的

第三讲：人才盘点——沙场秋点兵
一、人才盘点的概述
1. 运作思路：依据标准，盘点人员，形成机制
2. 盘点标准：现在及未来，我们需要什么样的人才？
3. 盘点重心：我们的人员队伍是否符合这个标准？
4. 盘点机制：以素质模型为基础平台，形成长效机制
二、人才盘点遵循的基本方法——潜能级别、绩效等级
小组讨论：对潜能人员如何对应绩效等级进行分组讨论并分享
三、人才盘点的四个关键步骤
四、人才盘点会议及流程
实战案例：某集团公司的人才盘点工作方案与实施流程

第四讲：建立标尺——干部的胜任标准
一、人才标准建设
1. 企业人才标准的框架构成及人才决策的逻辑
2. 领导力模型、高潜标准、角色模型的关系及建设策略
二、 干部任职资格标准模型
1. 梯队人才应具备的胜任力
1）天条
2）品行
3）价值观
4）领导力
案例分享：华为对人才胜任力的要求
2. 梯队人才应具备的能力
1）抓业务
2）会管理
3）带队伍
4）有特长
3. 梯队人才的绩效要求
三、梯队人才潜能九宫格解析
案例分享：某企业对人才梯队的九宫格的应用实操案例
小组练习：针对分享的案例，针对本企业练习高潜力人才的九宫格分析。

第五讲：跟踪赋能——梯队人才培养高效路径
一、人才后备的培养之路
步骤1：明确的发展路径
小组讨论：传统的双通道有什么可以改进的？
步骤2：学习+实践的结合
步骤3：导师辅导机制（两类别、讨论）
步骤4：职能轮岗
步骤5：一线业务实践
步骤6：培训活动设计
步骤7：日常评估
步骤8：能力测评
案例分享：360测评及其对“劣性评价”的意义
案例分享：HRD的公文筐检测
二、五项要素——业务人才培养策略及经典实践
招数一：学习地图的建设思路
要素1）系统化（含企业实践）
——绩效提升：能力弱项针对性学习
案例分享：XX学习地图建设
要素2）职涯化（含企业实践、学习地图建设思路）
招数二：通过微案例萃取组织经验
招数三：以关键业务场景培养业务人才
要素3）场景化（含企业实践）
案例分享：客服人员沉浸式教学项目设计方案及实施计划
小组讨论：如何设计本企业的专业场景化教学
招数四：与业务单元的纵向协同化
要素4）纵向协同化（含企业实践）（含一二级人才池、区域帮扶思路）
要素5）横向互补化（含企业实践）
招数五：以师带徒来培养业务人才
案例分享：高级专业研修班项目（针对业务负责人）

第六讲：发展组合拳——传统与现代的培养融合
一、师带徒：企业师徒制的建设与效果落地
1. 师带徒的系统及策略
2. 专业岗位师傅
1）有效岗位指导6步法
2）师傅手册是什么
3）导师制生态圈的职责和角色
3. 新员工导师（带岗人）
1）带岗人关键期指导思路
2）考核与奖惩思路
3）带岗人手册
4）互评机制
4. 管理者导师
1）“经验+技能”的传承
2）“辅导”与“指令的界面
案例分享：某企业的后备干部导师机制
二、行动学习及战训结合项目（三位一体的战训结合系统）
案例分享：XX学院行动式学习系统
1. 三位一体式战训学习系统
1）主题任务：赢销操盘手特训中的行动学习
2）战训结合：鹰雄汇聚开盘实战式特训
3）ALRM：营销实战行动学习地图
2. 轻行动学习：基于业务重难点主题的轻行动学习设计
案例分享：轻行动学习项目操盘
3. 开盘战训：基于项目开盘的展讯学习系统
案例分享：开盘战训实例
小组讨论：设计你们的行动学习计划 

18年企业人力资源管理经验
加拿大阿尔伯塔大学MBA（学科全球排名第38）
北京大学企业管理研究生
中英双语授课
艾默生集团亚太区认证讲师
中山大学特邀讲师
曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区培训发展总经理
曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问
曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监
曾任：高德置地集团|人力资源总经理
→专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
→版权课程授权认证：国际版权课程《职场的七个陷阱》首批认证讲师、DDI公司《目标选才》课程认证、《Competency-based Interview基于胜任力的面试》CBI国际课程认证
→擅长领域：组织变革、组织能力建设、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设

实战经验：
老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，
☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人
——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为2000+员工授课超50场。
☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问
——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人
☑曾任广田控股集团人力资源总监
——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。
☑曾任高德置地人力资源总经理
——负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制，实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。

项目经验：
■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。
■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。
■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。
■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员 

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