打破平衡，保持开放：华为组织激活的成功砝码

【培训对象】
董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员

【培训收益】
自我解剖，认知企业活力衰退甚至最终走向死亡的内部顽疾 掌握熵增定律、熵减原理及在企业经营管理中的应用 解读华为活力引擎模型，如何对抗企业之熵、个人之熵 理解华为组织激活的三大体系 掌握华为公司激活的六大法宝及关键举措 掌握华为团队激活的五大举措及关键举措 掌握华为个体激活的五大招术及关键举措 企业如何学习华为组织激活法？“真刀实枪”，现场答疑解惑，学之能用，用之则胜

 思想破冰：伊查克·爱迪思的企业死亡宿命论？
一、走进现实：我们到底发生了什么、又将发生什么？
1、从案例看：“巨人”的倒下都是有原因的
2、从数据看：是谁扼杀了世界500强？
3、从数据看：中国民企“生存”现状
4、引发思考：是否存在影响企业存亡的“组织黑洞” ？
二、熵增定律：封闭系统下，熵会不断增大
1、熵：不可逆，不可用，且永远在增加
2、熵增定律：从有序到无序
3、如何熵减：开放系统+引入外力
三、华为之熵
1、个体层：熵增的18个现象
2、组织层：熵增的9大表现
3、熵之解药：华为活力引擎模型
对抗企业之熵：厚积薄发和开放合作
对抗个人之熵：激发生命活力促进发展
小组讨论：对照华为之熵，你的企业在组织层及个体层的主要弊病是什么？
四、华为公司激活
1、持续开放，兼收并蓄
思想开放：把开放合作写进基本法
一桶糨糊黏结华为力量
一杯咖啡吸收宇宙能量
古今中外，为我所用（案例）
管理开放：“螺蛳壳里做不了道场”（案例）
2、战略“折腾”，确保“方向大致正确”
战略选择就是摸着石头过河（案例）
方向要大致正确，组织必须充满活力
战略规划就是“折腾”，年年改，年年变
没有执行力，一切都是空谈：BLM模型“横空出世”
工具：BLM模型，打通人力资源与业务战略的核心抓手
3、持续变革，构建核心竞争力
管理第一，技术第二
一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力
拜师IBM，实施IDP变革，削足适履（案例）
机制保障，让管理变革成为常态（案例）
反对完美主义，坚持七个反对
4、力出一孔，饱和攻击
针尖战略，压强原则
聚焦压强，力出一孔（案例）
持续研发，构建新的势能
多梯次、多途径、多场景饱和攻击（案例）
5、自我批判，负向做功
自我批判是华为核心价值观
华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）
没有危机意识就是最大的危机
自我批判的机制保障（案例）
6、以客户为中心
以客户为中心是华为核心价值观
客户是我们生存的唯一理由（案例）
从客户层面构建战略机会点和控制点
以客户为中心的“铁三角”组织
小组讨论：你认为华为在公司激活层最成功的一点是什么及理由？
五、华为团队激活
1、结果导向，获取分享制
以过程为导向还是以结果为导向？
从授予制到获取分享制（案例）
挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）
利出一孔，差异化激励
2、上下同欲，全营一杆枪
全营一杆枪的目的就是打下飞机（案例）
从组织到个人，上下同欲
学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）
考一个泡泡到考三个泡泡
3、小前端，大平台
作战队形与时俱进，迭代升级
铁三角，真正实现联合作战（案例）
铁三角实现的三个关键
“四组一队”，整建制空投（案例）
4、经线缩短，实行“大部制”
“把支部建在连上”
经线的强劲会导致官僚机构臃肿和活力下降
实行大部门制，缩短决策链（案例）
5、纬线拉通，打赢“班长的战争”
纬线就是以客户为中心
马电事件：以自我为中心的反思（案例）
合同在代表处审结（案例）
 “班长的战争”（案例）
小组讨论：在华为团队激活中，你认为最适合本企业的三条举措是什么？
六、华为个体激活
1、以奋斗者为本
以奋斗者为本是华为的核心价值观
坚持艰苦奋斗（案例）
如何理解艰苦奋斗
如何识别和选拔奋斗者？（案例）
如何以奋斗者为本？
2、管好干部，激活管理层
干部的责任与使命就是胜利
猛将必发于卒伍 宰相必取于州郡
小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）
给足压力：能上能下、能进能出（案例）
给足动力：激发干部持续奋斗（案例）
3、拉开差距，给火车头加满油
制造温差，激发个体饥饿感（案例）
打破平衡，导向激励
基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）
绩效结果强应用，给火车头加满油
4、打破铁饭碗，实现人才有序流动
打破终身制，干部能上能下，员工能进能出
干部：考军长（案例）
员工：贡献要大于成本
激活沉淀层，让流动成为常态（案例）
人才流动的机制保障（案例）
5、精神与物质双轮驱动，呼唤英雄
物质与精神双轮驱动，追求精神向上
功名只向马上取（案例）
板凳要坐十年冷，寂寞的英雄是伟大的英雄（案例）
敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神（案例）
小组讨论：在华为个体激活中，你认为最适合本企业的三条举措是什么？

七、现场答疑+咨询
通常答疑时间为0.5小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节

 

叶绍斌博士
——企业经营实战教练和人力资源管理专家
美国商业学院博士、美国索菲亚大学硕士
华为技术有限公司人力资源专家
广东中天集团（中国产业地产12强）副总裁、执行董事
佳兆业集团（中国上市房企20强）人力行政总经理
广东科技大学客座教授
多家知名商学院特约讲师
中天、凯福科技、陆逊梯卡等头部企业咨询顾问

【个人简介】
叶博士拥有超20余年企业经营及人力资源管理工作经历，先后服务于万科、NOKIA、华为、佳兆业、中天等企业，擅长战略规划与解码落地、企业经营管理实战、组织诊断与组织变革、人力资源规划与变革、人力资源系统建设等；具备卓越的人际沟通能力、资源整合和项目管理能力，具有整体组织视野和全局思维。
华为业务战略规划及战略解码：基于BLM战略管理模型，叶博士全程参与华为供应链体系80X业务战略规划到人力资源战略规划的全过程，实现业务战略的有效落地。
华为海外供应中心HR三支柱导入：叶博士作为人力资源专家，为配合HR三支柱模式的全球部署，推动HR三支柱在华为海外五大供应中心的落地，助力海外供应链业务发展。
华为机关与海外人才池项目：叶博士作为统筹人，实现关键人才（干部）在机关与海外的有效流动，解决机关干部下沉与关键人才属地化的管理难题。
佳兆业人力资源战略规划引入：根据集团整体发展战略，叶博士推行集团人力资源战略规划，实现了组织层、人才层和文化层对于业务战略的有效承接，确保公司业绩有效增长。
中天集团战略规划与推行：叶博士作为集团管理经营班子成员，引入集团战略规划与战略解码管理系统，全面优化经营管理体系，确保集团核心业务取得增长。
事业合伙人机制建立与推行：叶博士根据集团业务发展需要并参照业界优秀实践，建立业内较早的项目跟投、滚投及合伙人计划，实现事业合伙人机制在全国业务区域的落地。
叶博士先后担任广东中天、凯福科技、Luxottica、星冠实业、华瑞实业等公司常年管理咨询顾问及经营实战教练，并为万科、ATL、欣旺达、安科讯、豪鹏科技、菲鹏生物等头部企业提供人才咨询及人才管理解决方案。

【老师观点】
公司治理不仅要“埋头拉车”，还要“抬头看路”，看宏观，看市场，看趋势，看客户，看对手，并一以贯之。
学习华为之道，必先分层分级：老板学思想，高层学战略，中层学战术；学习华为，不是简单学习成功之道，而是学习如何少犯错。
战略不落地，就是一堆废纸，因此企业战略必经战略规划、战略解码、战略落地“三部曲”，其中战略落地是“灵魂”。
公司治理三阶段：人治、法治、文化治，成功企业必有成功的文化之道，让文化“看得见、摸得着”，方能发挥企业文化软战力。
自我批判是根治企业顽疾和“内卷”的法宝，企业治理的过程就是自我批判、自我进化的过程，学会了“朝自己开炮”，方可成就百年基业。
人才是引入制、选拔制还是培养制？关键看企业发展阶段，错误的人才管理方法是招不进人、管不好人、留不住人的“罪魁祸首”。
成功引入人才的两大关键是“职业化”和“企业化”，“职业化”解决匹配问题，“企业化”解决融入问题，而大多数企业都败在了“企业化”上。

【授课风格】
实战教练型讲师。课程理论体系完整、简明，与当下大量案例相结合，紧贴实际，能直接触动企业痛点和难点，帮助学员针对性地解决问题。
善于化繁为简，从复杂多变的管理场景及枯燥乏味的管理理论中抽丝剥茧，直击要害，让学员带着解决方案离开。
谈吐风趣，节奏明快，能换位解读，贴合实际，乐与学员互动交流和现场切磋；时有滔滔不绝，于情于理，引发学员情感共鸣。

【主讲课程】
战略管理类：
《从战略到执行：组织活力之源》
《打破平衡，激活组织：华为基业长青的奋进密码》
《践行企业文化，打造文化战力》
人力资源类：
《向华为学习：华为人力资源管理机制及实战》
《“变”中取胜，价值倍增：新形势下的人力资源应变之路》
《HRBP：快速转身，做有价值的业务伙伴》