结果导向＆过程管控——企业4R执行力系统

R1（Result）计划系统
——执行层面叫“结果定义系统”
R2（Responsibility）岗位责任系统
——执行层面叫“一对一责任系统”
R3（Review）结果跟踪系统
——执行层面叫“检查跟踪系统”
R4（Reward）绩效评价系统
——执行层面叫“即时激励系统”

第一天上午: 破冰环节
第一单元：企业执行价值观
1、情景训练：价值观
2、李约瑟难题破解
3、必须突破的执行障碍
a)商业人格——商业人格就是执行人格
b)客户价值——执行之本，生存之源
3、角色扮演：无间道（原则性测试）
4、测试：如何布置工作任务

第二单元：结果定义
1、定义结果，就是定义客户；定义客户，就是定义工资
2、完成任务不等于执行
3、执行力测试：任务还是结果
4、结果的三大因素
a)结果要“有时间”（没有时间感的人，就是混日子的人）
b)结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）
c)结果要“可考核”（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）
4、任务与结果训练
5、结果语言与任务语言
6、案例分析：我已经尽力了，为什么领导还是不满意？
7、让结果说你行，你才是真的行

第一天下午: 课前活动
第三单元 责任（谁来对事情负责）
1、责任陷阱一：责任人越多，责任心越少
a)案例分析：究竟是谁的责任？
b)解决方法：建立一对一的责任
2、责任陷阱二：请示汇报越多，责任意识越淡
a)解决方法：汇报与请示的区别
b)情境讨论：领导要做选择题
3、责任陷阱三：功过相抵，责任的黑洞
案例分析：我该怎么处理？
4、目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）
a)管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）
b)管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）
c)管理工具：计划推进表
5、目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）
a)对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）
b)对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）
c)管理工具：《任务推送单》《跨部门流转单》
d)对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）

第二天上午: 小结与课前活动
第四单元：检查与跟踪
1、人们不会做你希望的，只会做你检查的
2、谁来检查：三大系统打造检查平台
3、辅导员工技能提升
4、建立流程与细化工作标准
5、过程控制的两种方法
6、管理者如何通过“进度看板”进行过程管理
7、如何通过月度检讨会进行过程控制
8、检讨会与经营分析会的流程与操作技巧
9、日清表的填写与管理
10、某月度检讨会的模拟

第二天下午: 课前活动
第五单元：即时激励
1、执行力与薪酬基本无关，与成就感有关
管理者不会激励，是对员工的犯罪
2、激励工具：权力清单
3、激励策略分析
4、员工激励的基本原则
5、思考题：如何加薪
6、行为塑造的激励方法
a)果因分析法
b)前因与后果的激励运用
c)案例：激励的错误性
7、激励的类型
a)成就激励
b)利益激励
c)案例分析：小张的职业倦怠
d)竞争激励
8、驾驭人性的激励
a)认可和赞美下属的方法
b)激励方法的创新
c)低成本激励菜单
9、激励64字真经 

• 结果导向的年度营销计划的制定与执行管控

   

  第一部分 年度营销计划的制订原则 一、营销计划与公司计划体系的关系？ 二、什么是年度营销计划 1、营销计划结构 2、营销计划与市场计划、销售计划的关系 3、年度营销计划的流程 三、案例：金星啤酒集团年度营销计划结构解析 第二部分 如何制订年度营销计划 一、营销计划制订的步骤 1、确定经营目标 2、进行外部营..

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