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新时代企业领导者的人才选用育留素养提升 （两天版）

新时代企业领导者的人才选用育留素养提升 （两天版）

课程编号：33278

课程价格：￥18000/天

课程时长：2 天

课程人气：380

行业类别：行业通用     

专业类别：人力资源 

授课讲师：刘峰松

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
公司中高层管理者

【培训收益】
感受：面对变革的时代，企业需要一批具备人力资源管理素养的领导干部 感受：只有在价值观、心态等方面适应时代的要求才能适应时代改革 知道：企业在用人方面，不能片面重视专业技能，必须重视包括价值观、心态在内的综合素养 掌握：科学地识人、选人、用人、育人、留人、考核人、激励人的方法

游戏、分享与分析
组阁游戏：如果让您找四个人组成一个接力跑、智力竞赛、新冠状病毒志愿者援汉团队、工作现场整理的团队，您会找谁？
您在刚才组阁的时候，您考虑的是什么？
请详细描述一下您的组阁对象
您认为一个人的工作热情来自于哪里
您认为可以用什么样的标准衡量“高效团队”
您认为一个团队效率高的原因是什么

1、领导者的识人、选人、用人
案例：求职业务经理的老板
案例：与才入职的副总15分钟面谈
人才选拔的逻辑
人——岗位匹配
人——职务匹配
人——企业文化匹配
人——企业发展匹配
人——工作环境匹配
人才任职素养
任职素养模型的五个层次
学习
应用
拓展
指导
领导创新
任职素养测评的六大类别
成就与行动类
个人效能类
帮助与服务类
冲击与影响类
管理类
认知类
人才识人方法之测评
人生价值观测评
职业价值观测评
人际价值观测评
PDP天赋特质测评
交易规范测评
归因方式测评
心态测评
意愿测评
技能测评
贝尔宾团队角色测评
专业影响力测评
职场影响力测评
管理风格测评
领导风格测评
思维方式测评
前瞻能力测评
团队合作能力测评
企业文化容忍测评
领导风格测评
组织公民行为调查
工作态度调查的十个问题
心理健康的六个维度
管理技能操作测评方法与要点
职业兴趣
职业规划识人（识别职业阶段、角色定位、价值归位）
心理类型测评
大五个性因素测评
盖洛普职业稳定性测评
自我管理能力测评
目标管理
技能测评
被忽视的技能要素
技能的危机与尴尬
可突破的受限
知识测评
资历或经验
BEI访谈测评法
v识人的方法之观察
孔子观人法
诸葛孔明观人法
餐桌观人法
酒场观人法
分析：醉酒人的表现
牌桌观人法
交往观人法
穿着观人法（实操演练）
旅游观人法
运动观人法
培训观人法（实操演练）
私人空间观人法
面对任务观人法
面对危机观人法
面对指责观人法
面对失败观人法
面对求助观人法
面对褒奖观人法
面对帮助观人法
面对变故观人法
待人接物观人法
兴趣、特长与潜力
识人失误的原因
文化影响
地位影响
语言影响
关系影响
情感影响
动机影响
角色影响
利益遮掩
光环效应
对比效应
首因效应
自我中心
投射效应
晕轮效应
近期效应
优先效应
范畴效应
群体迷思
心智模式
鸟笼效应
未知恐惧
人才选拔
选拔的目标：配置
配置内容
配置原则
劳动关系设计
工作设计
工作专业化
工作扩大化
工作丰富化
工作柔性化
弹性冗余
用人的艺术
人岗匹配
因事择人
因人设事
用人所长
先考虑履职，后考虑能力
心态比能力重要
团队比个人重要
既要负责也要担当
重视搭配
激励在先
低配加压
高配减负
持续激发动力
不可能完成的任务
试错机制
授权与控权
领导类型
管理风格
选拔注意事项
可迁移技能
职业高原
职业发展路径
次生文化
素养潜能
预期目标
职业生涯阶段
自我公平
群体公平
2、领导者的育人
v员工素养的现实差距及其原因
原生家庭的影响
教育经历的影响
家庭生存代偿的影响
生育政策的影响
物质资源的影响
区域经济政策的影响
智能化生产的影响
柔性生产—敏捷制造的影响
移动媒体的影响
零工经济的影响
网络经济的影响
共享经济的影响
产业转型的影响
创新经济的影响
人际交往的影响
v人的成长规律
头羊效应
自我羊群效应
标杆效应
预期决定评价
v员工对于组织不适应状态的原因
v员工成长缓慢的原因
v培育人才的思想
用人所长
心态比能力重要
团队比个人重要
既要负责也要担当
重视搭配
激励在先
持续激发动力
走动管理
拉动管理
人才培养与发展的工具与使用方法
人才的层次
人才培养方向与人才职业规划
MBTI量表与人才发展建议
人才职业规划的制订与调整
综合型人才与专业型人才
可迁移技能的养成
心流的追求与实现
工作设计
工作扩大化
工作丰富化
工作专业化
工作柔性化
替补训练
案例评点法 （含演练）
理论培训
阅读训练
角色扮演 （含演练）
文件筐（含演练）
无领导小组讨论（含演练）
不可能完成的任务
试错机制
非正式组织角色
人才配置艺术（含分享与分析）
监督与指导
监督的方法
指导的要则
人才培养、发展之培训、学习
培训的目的
培训的内容
自主学习能力的培养
成长地图与学习地图
知识、技能的职场转化引导机制
v信任是有效领导、教练的基石
信任存在的前提
信任的七个方面
v有效提问：构建强大的教练式问题
提出有效的教练式问题
让自己充满好奇心
问题越简短越有力
开放式问题，促进对话深入
正向式问题，避免评判和建议
审视式问题，激发被教练者思考
将来式问题，让被教练者聚焦未来
v反馈建议：引导行为改变
提供有效的反馈和建议
竭尽所能地提供积极反馈
建设性反馈VS建设性批判
选择合适的反馈时机
反馈要简洁且具体
专注于员工的行为进行反馈
给出反馈后，允许员工处理你的反馈
弱化建议，引导员工自己找到解决方案
反馈是双向的，对员工的反馈做出回应
行为的产生与持续
行为的类型及产生原因：意识型
无意识行为
潜意识行为
有意识行为
自主性行为
被动性行为
行为的类型及产生原因：知行型
知行合一型
知行二元型
行为的类型及产生原因：社会型
独自型
群组型
社会型
心智模式
行为模式的养成
行为的持续一贯性
行为的中止
行为的拐点
v导师教授、辅导的常规内容
v技能之外的重要关注内容
v如何打破“可突破性受阻”
v如何避免“轭狗效应”，建立正确的因果地图
3、领导者的考核人、激励人
v标杆企业的绩效管理实践
阿里巴巴：绩效首先要看员工价值观是否符合组织要求
华为：绩效考核四大领域
GE：从强制分布到人才九宫格
谷歌：透明与挑战的OKR敏捷绩效促使努力达成目标
英特尔：卓越绩效的360°面谈
微软：员工影响力才是绩效的核心
麦当劳：人才发展与盘点的PDS绩效发展系统
v什么是绩效和全面绩效
不同层次的绩效
个人与组织绩效冲突原因分析
撕裂人际关系的绩效考核
违法边缘的绩效考核
绩效的内涵
全面的绩效管理
v绩效管理的常见认知误区与困难
传统绩效考核和现代绩效管理的区别
国内绩效管理的特点与弊端
从荒诞的绩效考核走向正向的绩效管理
v一厢情愿的绩效考核
v绩效管理的各项前提工作
绩效管理的思想
绩效管理的机构
绩效管理的完整内容
绩效考核结果应用制度
工作流程
管理制度
工作分析
人才测评
战略规划
目标管理
工作计划与总结
员工职业规划
组织需要什么绩效
员工需要借助绩效管理做什么
绩效管理的完整工作内容
社会分析
组织分析
工作分析
员工分析
绩效体系设计
绩效沟通与辅导
绩效监督
绩效考核运行
绩效激励
组织改善
员工实现与发展
v影响员工绩效的组织因素
v影响员工绩效的个人因素
v绩效考核周期
周期过长与过短的利弊
不同状况考核周期的确定
v考核人与被考核人
自评、直接主管、工作关系、360°
考核人的权重分配
考核周期内，职位发生变动该怎么办
v考核工具的评价和选择
常见的考核类型
结果导向型
品质导向型
行为导向型
综合型
常见考核指标工具及其使用方法（请学员准备好公司战略、岗位说明书、工作计划与总结等资料）
KPI
PRI
PCI
WAI
NNI
MBO
考核工具的设计标准：符合企业文化
绩效指标体系的设计原则与设计组织方法
SMART原则
要素图示法
问卷调查法
头脑风暴法
鱼骨图法
个案研究法
面谈法
经验总结法
对标赶超法
绩效指标设计的切入点、选用原因与常用部门、岗位
能不能干
愿不愿干
干了没有
按规矩干
干完没有
直接结果与资源消耗（多、快、好、省）
多：数量
快：速度、时间、时限
好：质量
省：成本、费用、人力、物资、场所
v绩效指标库的建立
v绩效考核表的设计
绩效考核后的员工激励
工资
奖金
职位
职称
岗位
培训
职业规划
工作轮替
工作丰富化
工作扩大化
柔性工作
休息休假
尊重
荣誉
非正式组织地位
授权
责任
工作环境
工作关系
工作氛围
安全的劳动关系
v被忽视的绩效问题
绩效指标“上行制”的过分宽厚
绩效指标“下行制“的过于严苛
用指标“炮灰“掩盖关键与实质
绩效激励只跟钱有关：眼皮浅，没胸怀，效果差
扣分制考评，打压员工、离散组织
只做奖励，员工满不在乎，不会感恩
主观化考评，既无信度、也无效度
考核周期太长，达不到改善目的
疏于绩效沟通，加重猜忌、不满、敌视
上层定规矩，下级执行？一厢情愿而已！
考评结果只做经济性运用，社会规范失效
非得即失的零和报酬分配体系
以高压手段追求高绩效
硬性分布：不合人情
末位淘汰：违法
以绩效考核为依据扣工资：违法
以绩效考核为依据给员工调岗：违法
只有惩罚没有奖励：低效
4、领导者的留人
影响工作满意度的因素
疲劳
工作单调
工作条件
领导方式
工作内容
社会及技术环境
自我实现因素
被人承认
上司
人际关系
工作挑战性
晋升
责任
工资
工作伙伴
滋生政治行为的组织七特征
心理健康的六个维度
工作生活品质的十项内容
留人的个性化方案设计
长久留人的机制
联盟用工的留人机制
留人的陷阱与规避 

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