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拨开绩效管理的迷雾KPI?课程大纲

拨开绩效管理的迷雾KPI?课程大纲

课程编号：15793

课程价格：￥36000/天

课程时长：2 天

课程人气：1905

行业类别：不限行业     

专业类别：绩效管理 

授课讲师：包心强

  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
企业各部门中搞层管理人员，人力资源部门绩效管理人员

【培训收益】
1.了解绩效管理的宏观框架,明确部门和个体岗位的作用；
2.了解绩效考核操作过程中经常碰到的问题及解决方法；
3.掌握KPI项目设定、数据定义、计算方式、权重等的实操技巧；
4.了解绩效晤谈是贯穿整个绩效管理系统的润滑剂，是成败的关键。

 课程纲要

破冰之旅：两熊酿蜜竞赛的启示                 黑人与神灯

问题一：绩效管理是HR的事情，其他人事不关己，甚至是坐山观虎斗的心态----绩效管理的基本认知

Ø 绩效管理是组织成员全员参与的系统活动

a)   每个企业人都是绩效管理的主体

b)   绩效管理是所有从业者工作的核心杠杆

c)   没有绩效概念是不合格的职业人

d)   个体行为与结果导向理论

管理中野蛮行径和假慈悲----“中子弹杰克”给我们的启示

Ø 绩效管理的要义

a)  “管人”是管理的核心要义，是主管区别于专员的根本

b)  “理事”关键在个“理”，理清思路和头绪是关键，不是蒙头去做

c)   绩效管理的目的是通过建立工作评估体系，实现目标正导向

Ø 绩效管理的思路和框架

a)   绩效管理大循环

b)   绩效考核小循环

c)   绩效评价的微循环

问题二：工作分析不被重视，认为写个岗位说明书很简单，最高管理者随手改变职责---以工作分析为基础的绩效考核

Ø   工作分析的性质和意义

a)    工作分析的意义----人与事匹配

b)   “e世代”----高度个性化的世代

c)   “评事议人”与“评人议事”

d)    对人来说，差别就是一切

e)    工作分析的内容----基本条件与期望条件

Ø   搜集工作分析信息的方法

a)   职责与定位

b)   工作分析需要的信息

c)   工作分析所获得信息的应用

d)   访谈法、问卷法、观察法

e)   工作日志法、关键事件法、工作参与法

f)   案例研讨

Ø   建立以结果为导向的工作说明书

a)   工作综述、工作标识

b)   工作联系

c)   工作的职责与任务

d)   工作的权限

e)   工作的绩效标准

f)   工作条件与物理环境

g)   编写职位说明书

案例研讨：工作说明书编写示范

Ø   工作规范的编写

a)   以受过训练者或没有受过训练者为对象的工作规范

b)   以判断为基础的工作规范

c)   以统计分析为基础的工作规范

案例研讨

 

问题三：指标选择、量化、核算出问题---被考核者、考核者、公司高层都不满意---绩效管理中的量化技术

Ø 给我的指标我无法掌控：被考核者不满----绩效项目的设定

a)  考核项目的四大导向：收益、效率、成长、安全

b)  推动企业业绩增长的四个因素

c)  考核项目的三个维度QCD：质量、成本、时效

d)  职务说明或者职责描述中归纳考核项

〖案例分享〗从某公司客服专员的工作说明及考核表研讨考核项确定

e)  从工作计划中归纳考核项

f)  从组织目标和要求中归纳考核项

g)  考核项目归纳的工作任务流程阶段法

〖案例演练〗随机抽取一个简单的管理因素了解流程中的考核项

Ø 数据采集困难，考核费时费力，还难能确保准确：考核者不满----考核项目目标数据的确定方法

a)  内部历史数据法

b)  外部竞争数据法

c)  假设-求证法

d)  其他数据来源：公司目标、同行数据、国标行标及法规、顾客要求、组织资源等

Ø 公司没有订单，可以是绩效考核一片红旗飘扬：高层不满----项目权重的应用

*  因素的类别

a)  操作权重---不同工作基准

b)  级差权重---拉开档距，强化奖惩

c)  平衡权重---部门间平衡（一般适合于定性考核项目）

d)  宏观制衡权重----销售指标、资金收益率等权重

*  绩效项目权重值的确定

a)  原则下的经验法

b)  前置因子判断法

c)  权重项目配分的注意事项：变动性、瓶颈侧重原则

〖案例分享〗从某电子包材企业的考核系统看权重的设定

Ø 考核评分规则仁者见仁，HR似乎面临数理统计知识的缺乏：HR压力重重----如何制定考核评分规划---演绎法

a)   经验增减法

b)   间歇增减法

c)   难易折线法

d)   扣分法

e)   基准的设定与应用

问题四：绩效管理的相关方都认为，我凭良心做事就可以了，让别人去说吧，忘记了良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进

Ø 绩效管理从沟通开始

a)   项目推进前的热身沟通

b)   展示标杆企业或部门因绩效管理到来的变化

c)   寻找并展示绩效管理对于每个人的价值

Ø 绩效项目实施过程的沟通

a)   考核项目的设定必须依靠从业者---禁止背后开枪

管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意”

b)   考核绩效的记录过程就是沟通确认的过程---你记黑账了吗？

c)   以公众的方式解决组织的困扰而不是线下操作

Ø 绩效面谈的技巧

a)   绩效考核前期面谈----使命共担、自我激励

b)   绩效考核中期面谈----责任承担、工作指导

c)   绩效考核后期面谈----着眼未来、顾全大局

Ø 绩效面谈的操作要点

a)   绩效面谈的时机----及时但不撞枪口

b)   绩效面谈的地点----有助于平等、平和沟通氛围的环境

c)   绩效面谈的场合----扬善于公堂、归过于私室

d)   绩效面谈的态度----聆听：最容易忽略的管理工具

e)   绩效面谈的角色----领导、教练、朋友、亲人

〖案例分享〗从晤谈的场所和座位看绩效晤谈的心理机制和效果

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