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企业变革乱象之三
时间:2013-05-08     作者:

 

 

花絮1:知道什么是合伙人吗?所谓“合伙人”就是合起伙来骗人的人——来自国内某知名咨询公司高管。

评:感同身受,说得很有“见地“。

花絮2:来自某位全国性咨询公司的董事长“语录”:“我们确实有一些项目没有达成最初的目标,但不可否认的是,我们的每次咨询给客户带来了一些冲击,那些冲击最后都让企业对管理做出了一些思考,对企业管理做出了一些改变。”

评:这实在是目前咨询行业经典的“无耻”言论了(我评的)

前篇讲了,企业在进行变革中,都可能会考虑引入管理咨询服务,在咨询协议商谈过程中,企业最为担心的往往是咨询方案落地的问题。企业总是担心咨询顾问提交了咨询方案就离开。如果方案最终没有实施,对于许多中小型企业来说,那无异于是一本天书,难以看懂,更不要说自己去实施了。因此,企业一般都要求咨询公司确保实施。这样,方案的实施实际上就成了协议最后讨论的重点。

 

真正的问题是到了咨询的实施环节:首先,在咨询过程中,由于企业在很多关键的地方缺少参与,难以准确理解咨询方案,最后自然就难以实施;其次,在咨询设计过程中,由于很多顾问只是照搬以前的咨询方案,那些方案未必真适合企业,导致方案可实施性较低;再次,在方案设计过程中,由于咨询顾问没有充分考虑企业内部“政治”因素或人才状况,导致咨询方案在实施时得不到内部的支持,自然也就难以实施。

 

企业变革专家提醒,在企业变革期,在引入管理咨询过程中,企业要考虑以下措施:

1. 项目时间较长的,应该是一边设计,一边实施,避免方案越堆越多,最终全都无法实施。

2. 提高项目实施部分款项的比例,目前很多企业的实施部分款项都在10%左右,实际上,实施是咨询过程里面最不容易的环节,其款项至少该项目的30%以上,这对那些无良顾问才会有点压力。

3.企业应该在方案研讨和审核环节多留点时间,确保自己对方案的理解与消化,方便后面的实施。通常,方案设计参与少,方案讨论时间短的项目,实施成功率都很低,这对众多中小企业更是如此。

4. 在引入管理咨询过程中,企业最好有专业人士帮忙把关,毕竟事关重大,很多时间不能重来,机会一旦错过就不再有。
(未完待续)

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