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企业变革乱象之一
时间:2013-04-17     作者:

推动企业变革,引入咨询“推手”是普遍现象。可是,你能否选好咨询顾问吗?如果你曾经引入过咨询,你一定会发现这样的现象:通常咨询公司,尤其是那些大一点的咨询公司,他们在商务联络过程中是一拨人,前期正式洽谈又是一拨人,签了合同之后,正式运作项目的时候,又出现一拨人。而且,通常会出现这样的情况,前期商务联络的人只懂得牵线,对咨询如何开展知之甚少;正式洽谈的那拨人似乎能力很强(经验丰富、反应敏捷、思路缜密、观察细致、口才优秀),而且都是咨询公司里面层级较高的,资深顾问,高级经理甚至是合伙人等,他们往往给人留下非常专业的形象;最后到了实际运作项目的那拨人,往往远不如正式商务谈判的人,他们往往是年纪轻轻、能力不强,似乎不够成熟,4-6个人的咨询团队里面顶多只有1个能上台面,其余几个都是入行不久,还不能独立干活的“培训生”。

 

看到这里,你也许已经明白了,咨询公司往往是把最优秀的顾问放在商务过程中。而那些在商务过程中起到关键作用的顾问,通常很少在项目运作中出现。如果项目运作能够做好也无可厚非,问题是很多咨询项目最终没能完美收官的主要原因就是因为谈咨询的不做咨询,导致在谈咨询的时候,可以无底线地给客户承诺——反正不需要我来解决,问题解决是项目团队的事情,前面只要签单就好。写到这里,我想起来咨询顾问对商务顾问经常说的一句话就是,“你又把我们给卖了。”由此可见咨询商务过程的胡乱承诺与忽悠。难怪传统咨询项目总体上成功率不到20%,这样做咨询成功率要能够超过20%,那就奇怪了。

 

目前,在沿海比较发达的地区,有些曾经多次引入咨询的客户开始发现这其中猫腻。于是在商务谈判过程就同咨询公司明确约定:必须要做项目的顾问到参与,不参与项目咨询的顾问,不欢迎前期项目洽谈。写到这里,忽然想到一个问题:不知道是咨询的忽悠让客户成长,还是咨询服务本身带来了客户的成长?

 

几年前,曾经为一家水电设计院进行人力资源变革咨询,在商务洽谈过程中,客户就明确要求,项目团队必须前期就开始介入;而且,在项目咨询过程中,不得随便换顾问,如果一定要换顾问,必须得到客户方代表的同意,否则将对咨询公司处以每天3500元的罚款。到了正式开始咨询才明白,客户自己也是做咨询的,不过是为国营大水电站做设计咨询的。不由感叹,碰到自己人了,还是自己人了解多啊!

 

看到这里,想来你已经了解了咨询商务过程中的忽悠神功了,在此也就不再啰嗦了。看好那些参与洽谈的人,保持服务过程一致性,要求参与洽谈的人来做项目,否则就不要来谈项目。

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(未完待续)
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