向华为学绩效：绩效管理体系设计与优化

【培训对象】
绩效主管、绩效经理、HR经理、HR总监等管理人员等

【培训收益】
企业收益： 1、帮助HR管理者正确的认识绩效管理的目的和价值，能够正确引导部门管理者正确看待绩效管理工作，正确运用绩效管理工具实现企业经营目标和业务战略； 2、能够运用平衡计分卡工具梳理、描述企业关键战略领域目标，帮助企业目标有效分解与执行； 3、了解企业绩效管理推行中的常见问题及风险，运用正确的推行策略，推动绩效管理系统在企业中高效运作，更好的将绩效管理融入企业文化，更好的为业务服务。 岗位收益： 1、了解华为公司PBC绩效管理运作模式，掌握KPI指标定性和定量设计描述方法，能够辅助部门管理者设计和制定员工KPI指标； 2、帮助管理者掌握KPI指标提取和分解的方法，能够从战略地图出发制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI； 3、了解华为目标管理的工具及使用方法，促进绩效过程管理工作有效落实； 4、了解华为绩效管理实施的过程和步骤、绩效考核的方法及结果运用的策略和方式等，建立科学、规范的绩效管理机制。

第一章 如何正确理解绩效管理
一、探寻绩效管理成功之路
1.绩效管理的过程和目的
案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛
2.调查分析：国内绩效管理不成功企业的五大成因解析
3.绩效管理的常见问题及解决思路
4.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想
5.行动学习研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？
二、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1.中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
2.中层管理人员与人力资源部的分工与合作
3.一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
4.HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
第二章 华为绩效考核指标设计实务技巧
一、华为绩效考核指标两种主要类别
1.KPI类指标设计
KPI定量指标量化设计方法（五个角度设计）
KPI定性指标定性的方式方法
好的KPI应有的几个特点
2.工作目标类指标
二、华为绩效考核指标体系设计方法与流程
1.目标与指标的区别与应用
2.华为绩效考核指标设计的主要方法及要领
如何使用战略地图分析法
如何使用鱼骨图分析法？
如何使用层级分解法？
如何从职责中提练绩效指标？
如何从关键流程中提练绩效指标？
3.KPI体系设计思路与原则
4.KPI指标体系设计步骤
5.如何设计公司级KPI？
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取
6.如何设计部门级KPI?
现场练习：部门级KPI提炼与设计
7.如何设计职位级KPI?
现场练习：职位级KPI指标分解与设计
三、绩效指标的规范化要求
1)KPI定义与计算方式（案例分享）
2)KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
3)如何设计KPI的权重与配分？
4)关于配分的几点经验分享
5)关于考核周期的设计
现场演练：部分职位KPI描述规范（续前一个练习）
第三章 华为公司PBC的绩效管理模式运作与实践
1.什么是PBC？
2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别
3.PBC绩效管理指标体系及主要内容
4.PBC绩效管理全流程
5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？
6.PBC的撰写方法及要求
7.案例分享：华为公司绩效管理模式
第四章 华为绩效改进管理系统的设计与实施
一、绩效目标设定和分解
1.如何制定目标？
2.目标确定应考虑的因素
3.公司经营性目标如何分解到各业务领域（部门）
4.如何通过战略解码会分解、签署PBC目标
5.如何确定各职位目标？
二、绩效目标跟进与辅导
1.目标管理的主要要素
2.目标跟进形式与要求
3.绩效目标与工作计划的关系
4.季度目标如何与月度工作计划联动
5.为什么要进行绩效辅导？
6.如何选择绩效辅导的时机？
7.绩效辅导的要求和注意事项
三、绩效考核实施
1.绩效考核的类别及运用
什么是述职考核？
如何组织述职考核？
述职考核的流程及要求有哪些？
如何进行层级考核？
2.绩效考核结果的形式及要求
3.绩效考核等级结果如何合理控制？
4.绩效考核的七大误区及规避措施
四、绩效沟通与改进
1.绩效沟通的目的
2.绩效沟通的障碍分析
3.如何做好绩效沟通的准备工作
4.绩效沟通的流程及要求
现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈
五、绩效结果运用
1.绩效结果的激励作用及运用策略
2.绩效结果如何运用于薪酬？
3.绩效结果如何运用于培训管理？
4.绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？
5.绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护
6.绩效结果运用的注意事项
第五章 绩效管理实施推行的难点及解决策略
1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决
2.绩效管理推行的难点盘点
3.绩效管理实施推行的若干策略
4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位
5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？
6.绩效管理如何融入企业文化？
现场提问互动：企业绩效管理推行问题解
 

国内实战派人力资源管理专家
原华为人力资源管理专家
深圳市人力资源开发研究会研究员、副秘书长
中国南方行动学习联盟创始理事、资深催化师
应用心理学前沿领域研究者
十多年大型企业及管理咨询行业工作经历，曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化，成功创建猎头式招聘和基于胜任素质的招聘体系；多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受过其培训和辅导的学员逾万人，企业一百多家； 亲自操作主持过近二十家企业的人力资源管理咨询项目，积累了非常丰富的人力资源项目运作经验。
 

亲自主持操作的咨询项目（选摘）
深圳某大型床具制造企业的组织设计、职位分析、KPI指标设计、绩效管理和薪酬体系等模块设计；
湖北某烟标印刷集团公司组织设计与集团管控、流程优化与设计、职位分析、绩效管理体系、薪酬管理体系及任职资格管理体系等的构建；
国内大型印钞企业业务流程体系全面改善、职位分析、绩效管理及薪酬管理等人力资源管理各模板构建；
深圳某大型模具集团公司流程优化与设计、人力资源管理体系构建等。

品牌课程

《基于胜任素质的战略人力资源管理》

《招聘体系构建与猎头式招聘实施》
《高效招聘与面试技巧提升》
《战略绩效管理实战工作坊》
《绩效辅导与沟通技巧提升》
《非人力资源经理的人力资源管理》
 

• 向华为学习:班组管理

  开课时间：已开课

  开课地点： 广东-深圳

  一、 华为班组长的角色认知1. 华为晋升班组长的基本条件2. 华为班组长与企业发展责任认知3. 华为班组长的心态，一切都是我的“错”4. 班组长与员工是“朋友”还是“兄弟”5. 我的“车&rd..

  ￥4,000   元/ 天

  人气：318  

  

• 向华为学习-从技术走向管理

  开课时间：已开课

  开课地点： 广东-深圳

  一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知管理的定义管理者和非管理者的本质区别管理者的四项职能组织需要的三种能力技术能力、人际能力、概念能力管理者的三承三启承上启下、承前启后、承点..

  ￥4,800   元/ 天

  人气：237  

  

• 向华为学习-从技术走向管理

  开课时间：已开课

  开课地点： 广东-深圳

  一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知管理的定义管理者和非管理者的本质区别管理者的四项职能组织需要的三种能力技术能力、人际能力、概念能力管理者的三承三启承上启下、承前启后、承点..

  ￥4,800   元/ 天

  人气：144  

  

• 向华为学习：蓝血十杰-企业数字化管理思维

  开课时间：已开课

  开课地点： 四川-成都

  第一讲：何为华为最高管理奖“蓝血十杰”一、美军“统计管制处”的十位精英1、战争中的数字化管理模式思考：不会用数字说话的高管请离开案例：节约数亿美金的数字化管理2、福特的关键业务和管理控制部门案例：福特强调效率和管理控制为特征..

  ￥1,900   元/ 天

  人气：1250  

  

• 向华为学习： 铁三角销售阵型与LTC流程管理

  开课时间：已开课

  开课地点： 广东-广州

  一、导论：华为营销体系能力构建的发展历程1.以客户为中心的CRM变革项目群2.流程：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产3.CRM流程变革规划4.CRM能力提升优先级排序5.变革规划的关键输入二、从线索到回款（LTC）流程1.H公司业务流程管..

  ￥5,800   元/ 天

  人气：1828