走向管理岗，如何让团队从“想干事”到“干成事”？
导语：让想干事的人有机会，让会干事的人有舞台，让干成事的人有回报。

管理者的核心任务，不是个人英雄主义，而是激发团队潜能，让团队能干成事。那么如何让“想干事”的人“干成事”？你需要一套全新的管理思维！不灌鸡汤，只讲干货！

01 重新定义“干成事”：从意愿到结果的闭环
1、意愿——从“老板的事”到“我的事”
人只会为自己的目标拼命，不会为别人的梦想买单。
员工为何对任务缺乏热情？往往是因为他们觉得这是“老板的事”，与自己无关。
我曾辅导过一家科技公司，销售团队业绩一直不温不火。后来发现，团队的目标是老板定的，员工根本不认同。于是，我们调整了目标制定方式，让员工参与进来，结果当月业绩提升了30%。
所以很多时候不是员工反感干活，只是反感不知道为什么干活。
管理者要做的，就是改变员工认知，让他们从心里觉得这是“老板的事”到这是“我的事”
2、能力——从“蛮干”到“巧干”
有了意愿，还需要能力来支撑。员工加班到深夜却不出活？问题出在“不会干”！
所以，作为管理者，你要教会他们“怎么干”，而不是只告诉他们“干什么”。
重点是不要只讲理论，而是带着下属一起干，边干边教。
我曾经就遇到过一个员工，他工作很努力，但总是达不到预期效果。后来，我亲自带他做项目，一边做一边讲解技巧和方法，他的能力很快就得到了提升。
记住，员工能力差，只能说明你教的烂。
3、条件——从“孤军奋战”到“全员助攻”
能力有了，还需要良好的工作环境来支撑。资源不足、流程繁琐、部门间扯皮……这些都是阻碍员工“干成事”的绊脚石。
在一家制造企业中，生产部门经常因为设备故障而停工待料。生产经理深入调查后发现，原来是维修部门响应速度慢、维修效率低下。
管理者要为下属扫清障碍，创造“能干事”的环境。
4、结果——从“干完就行”到“干成才算”
最后，我们要明确一点，“干成事”不仅仅是完成任务，更是要取得实实在在的成果。项目结束后，我们要进行复盘，总结经验教训，确保每一次的努力都能转化为团队的能力提升。

02 管理者的四大杀手锏
1、点燃意愿——让员工“追着目标跑”
下属有能力，可就是不愿意干，这就需要你找到他们的动力点，对症下药。
“低手谈KPI，高手谈人性。”具体该怎么做呢？
（1）即时反馈，员工做得好，当场表扬
举例：晨会上直接说：“小王昨天的方案客户点名表扬，大家掌声鼓励！”
（2）弹性激励
新人要“钱”：奖金、补贴直接挂钩业绩；
骨干要“权”：给项目决策权、资源调配权；
老将要“名”：推荐参选行业奖项、担任内部导师
2、赋能能力——把“小白”养成“大神”
下属的成长速度，暴露了管理者的真实水平。而培养下属的最高境界，是让他觉得‘我本来就很牛’。
我一直在跟我们的学员强调，管理者一定要做学会做教练，教他们如何成长、如何进步。那怎么做呢
具体实用建议就是带教四步法：
我做你看：亲自示范标准动作；
例如：“这个客户谈判，你注意看我如何破冰”
你做我看：让下属实操并现场纠偏；
比如：“刚才报价时机晚了3秒，下次客户摸下巴时立刻出击”
你独立做：放手让下属主导，只关键节点把关；
比如：“方案你定，搞不定时我随时在”
你教别人：让下属带新人，巩固自身能力。
比如：“新人培训由你主讲，课时费按专家标准”
3、清除障碍：创造“能干事”的环境
管理者的价值，在于解决下属解决不了的问题。有句话是这么说的，你能解决多大问题，就能坐多高的位置。
那么管理者该怎么为下属清除障碍呢？
（1）跨部门协作：
用“利益交换”代替“求人办事”。
举例：找技术部支持时，可以说：“这次项目上线后，给你们部门争取3个晋升名额。”
（2）向上管理：
帮团队争取资源时，用老板听得懂的语言：“这个项目投入50万，预计带来200万收益，您看是否可行？”
（3）砍流程：
凡是3天走不完的审批，一律简化到1天。
凡是需要5个人签字的环节，砍到不超过3人。
4、结果闭环：用“数据”说话
（1）明确标准：
什么是“干成”？让下属心中有数。所以一定要量化目标：
举例：不要“提高服务质量”，而要“客户投诉24小时内解决率100%”。
（2）复盘迭代：
复盘四步法：
照镜子：对比目标与实际结果，差距在哪？
挖根子：用“5Why分析法”追问原因，直到找到本质问题。
开方子：制定3条可落地的改进措施。
钉钉子：把措施写入下次计划，并明确责任人。
比如，在一次产品开发项目中，我们设定了明确的目标：新产品上线后3个月内用户增长率达到20%。项目结束后，我们进行了复盘迭代，发现用户增长率只达到了15%。通过挖根子分析，我们发现是市场推广力度不够。于是，我们制定了改进措施，并在下一次计划中明确了责任人。结果，下一次新产品上线后，用户增长率成功达到了20%。

写在最后：
管理的本质：通过他人拿结果
让想干事的人有机会，让会干事的人有舞台，让干成事的人有回报。
这才是管理者真正的价值！