身居领导之位，方知管理之难。
员工们个个慕强，你若不强，他们便心生轻视，难以真心归附。
管理之道，既非一味强硬，也非无原则妥协，而是要在强与柔之间找到平衡，做员工心中的“强者教练”。

01

业务可以不精通，指导员工够火候
很多初为领导的人，总担心自己的业务能力不够核心，会被下属看轻。
其实，这是个误区。
领导的核心职责，不是亲自上阵冲锋陷阵，而是指引方向，激发潜能。
你的业务能力可以不是最顶尖的，但指导下属的本事，必须炉火纯青。
记得当初我刚被提拔为部门经理时，手下有几个老员工，业务能力都比我强，一开始我还真有点犯怵。
后来在工作中，我给他们的一些思路确实对他们的业务有帮助，我逐渐意识到，业务强不强其实不是重点，能不能指导他们才是关键。
在一次项目讨论会上，一个技术骨干老李提出一个技术难题，大家一时束手无策。
我虽然不是技术专家，但我凭借多年的经验，迅速理清了问题的核心，并提出了几个可能的解决方案。
“老李，这个问题我觉得可以从这几个方面入手，你先试试第一个方案，不行我们再调整。
”我语气坚定，但又不失灵活。
老李有点惊讶，但更多的是佩服：“经理，你这思路真清晰，我马上去试试！”
会后，我私下跟老李聊：“老李，你刚才提的方案真的很专业，我受益匪浅。不过，我想请你帮我个忙，以后在会上能不能多从用户角度提些建议？这样我们团队的思路会更开阔。”这番话，既肯定了他的能力，又无形中让他成了我“指导”下的一员。
从那以后，团队里再遇到难题，大家都会主动来找我讨论，我也总能给出一些建设性的意见。
慢慢地，大家对我这个“非业务核心”的领导也越来越信服。
你不必在每个领域都做到最好，但你需要具备发现问题、分析问题和解决问题的能力，以及将这些能力传授给下属的胸怀。

02

朋友情谊需慎行，教练心态育人才
很多人觉得，跟下属打成一片是管理的好方法。
但在我看来，这却是管理的大忌。
你可以给下属做教练，教他们如何成长、如何进步；但你不能跟下属做朋友，因为朋友关系会模糊管理的界限，让管理变得复杂而低效。
我曾经尝试过跟下属“做朋友”。
下班后一起喝酒、聊天，甚至分享一些个人的私事。
我以为这样能让下属更加信任我，听从我的指挥，但结果却是适得其反。
下属们开始对我失去敬畏，工作中也开始敷衍了事。
甚至有人仗着跟我关系好，公然挑战我的决策。
我瞬间意识到，自己犯了管理的“大忌”。
我开始调整自己的角色定位，从“朋友”变回“教练”。
我不再跟下属分享过多的私人生活，而是把更多精力放在对他们的职业指导和培训上。
每次下属遇到困难或者挑战时，我都会以教练的身份出现，帮助他们分析问题、找出解决方案。
同时，我也会根据下属的表现给予适当的奖励和惩罚，让他们明白：工作就是工作，容不得半点马虎。
领导与下属之间，最好的关系是“亦师亦友”，但“师”的成分必须大于“友”。
你要做的是引导他们成长，帮助他们解决问题，而不是跟他们一起抱怨、一起逃避。
当你以教练的身份出现时，下属才会真正尊重你，信任你，跟随你。

那么，如何做到“教练式管理”呢？这里有几点心得：

1、明确目标，设定规则。
教练的首要任务是制定训练计划，明确比赛目标。
同样，领导也要为团队设定清晰的工作目标和行为准则。
让每个人都知道自己该干什么，该怎么干。
2、因材施教，因人而异。
每个下属都有自己的长处和短处，作为教练，你要了解他们的特点，因材施教。
有的人需要鼓励，有的人需要鞭策；有的人擅长创新，有的人擅长执行。
只有了解他们，才能用好他们。
3、及时反馈，持续改进。
教练在训练过程中，会不断给运动员反馈，指出哪里做得好，哪里需要改进。
领导也应该如此，下属做得好的地方，要及时表扬；做得不好的地方，要明确指出，并给出改进建议，这样才能让下属不断进步。
4、以身作则，树立榜样。
教练不仅是指导者，更是榜样，你的言行举止，都会影响到下属。
所以，作为领导，你要严格要求自己，做到言行一致，以身作则。
这样，下属才会真正信服你，愿意跟随你。
5、适时放手，鼓励自主。
教练的最终目的，是培养运动员的独立作战能力。
所以，当下属具备了一定的能力和经验后，你要学会适时放手，让他们独立承担任务，锻炼他们的决策能力和责任感。

03

信息差是魅力源，刻意营造显高明
刻意跟下属打造信息差，听起来似乎有些“心机”，但其实是领导艺术的一部分。
员工为什么慕强？除了能力上的仰慕，其实就是对未知的好奇与向往。
当然，信息差并不是要你完全封闭信息、独揽大权。
相反，你需要在适当的时候透露一些关键信息，让下属感受到你的信任和重视。
比如，在团队面临重要挑战时，你可以分享一些行业趋势或内部消息，让下属了解你的决策背景和考量。
这样不仅能增强团队的凝聚力，还能提升你的个人魅力。
我曾经遇到过一位非常优秀的领导，他总是能在关键时刻提出独到的见解，让人眼前一亮。
但他平时并不轻易表露自己的想法，总是给人一种深不可测的感觉。
这种神秘感，让他在下属中树立了极高的威信。
后来，我也开始学着“保留”。
不把所有的信息都跟下属分享，特别是那些涉及公司战略或者人事变动的敏感信息。
我会根据下属的职位和职责，有选择性地透露一些信息给他们，让他们感受到自己是“被信任”的，但同时也让他们知道，领导手里永远握着更多的“底牌”。
这种信息差，不仅让我保持了作为领导的神秘感，也让我在下属心中树立了更加威严的形象。
每当我有意无意地透露出一些“内幕”时，下属们都会露出钦佩的神情，说：“领导就是领导，知道的比我们多。”
记住，领导不是透明的玻璃缸，而是深邃的海洋。
你要让下属看到你表面的波澜，更要让他们感受到你深处的力量。

写在最后：

员工慕强是常态，对下管理需做教练。
你不必事事精通，但要学会指导；不必与下属称兄道弟，但要保持尊重与距离。
用你的智慧、手腕和情感，去激发团队的潜能，引领他们走向成功。
这样，你才能成为真正的强者，赢得下属的真心拥戴。