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生产部门的一线主管、各层级管理人员；来自和生产相关部门的基层管理者，具体包括设备部、工程部、质保部和物流仓库部等的基层管理人员
【培训收益】
● 转变思维意识、树立问题意识、找到改善的切入点； ● 学会如何利用IE思维与工具消除浪费，降低成本； ● 学会IE手法的运用，包括时间研究，流程分析、动作分析、布局改善等； ● 学会观察制造现场、防错法的使用、生产线的平衡分析； ● 学会识别、分析、解决问题的能力； ● 掌握目视管理和5S实务的操作技巧，把简单的5S做的有效率； ● 明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法； ● 学习降低成本方法，追求生产系统整体优化和效率的提升；
第一讲：现场改善的切入点
一、改善的入口
1. 改善的切入点
2. 为什么要作改善
3. 界定问题
二、问题2大种类
1. 发生型
2. 改进型
三、改善前自问三个句话
1. 有没有标准
2. 员工学会了吗？
3. 员工执行了吗？
四、改善问题前要——建立标准
案例分析：某公司周转箱摆放的标准
案例分析：某公司仓库托盘摆放标准
1. 标准作业VS作业标准
案例分析：某塑胶公司视频
五、解决问题——SDCA模型
六、找到真因——5WHY方法
第二讲：七大浪费识别与改善
一、浪费的真面目
1. 水蜜桃VS话梅干
2. 浪费的定义
二、识别浪费：动作、工作
视频案例：某塑胶公司打包工序
三、七大浪费
1. 过量生产浪费
案例：某电机公司过量生产浪费
2. 等待浪费
3. 加工本身浪费
视频案例：礼品包装厂冲压员工动作
4. 库存浪费
5. 搬运浪费
视频案例：某缝纫工序半成品的搬运
视频案例：AGV小车的使用
视频案例：某公司包装工序
6. 不良浪费
1）做品质就是做效率
7. 员工智慧浪费
1）引言：联合利化漏包装改善
2）越接近现场的人越知道问题解决方法
3）不用员工脑力那是最大的浪费
四、提案改善——员工提案制度
1. 员工提案改善
2. 员工提案改善看板
3. 提案PK文化
1）提案提交及时率
2）提案参与率
3）提案实施率
第三讲：发现瓶颈，改善瓶颈
一、究竟什么是瓶颈
视频案例: 两种饮料口
二、识别瓶颈
1. 单位时间内产出最低的工序
2. 流动模式，库存积压时间和超过目标库存的
3. 单工序加工周期最长的
案例练习：识别瓶颈
三、瓶颈的制约作用
1. 制约全流程的产出
2. 造成非瓶颈工序的资源浪费
3. 瓶颈工序导致库存堆积
4. 资源投入一定程度，瓶颈决定生产效率
四、改善瓶颈的方法
1. 管理改善
2. 工艺改善
3. 时间改善
案例练习：如何改善车间的瓶颈
五、突破瓶颈的三种类型
1. 资源向瓶颈倾斜
2. 挖掘瓶颈潜能
3. 舒缓瓶颈
六、现场突发瓶颈
1. 现场计划排产导致瓶颈
案例分析：改善三方法
2. 单工序排产思维
视频案例分析
3. 设备异常导致瓶颈
4. 物料异常导致瓶颈
案例分析：改善方法
5. 人手短缺瓶颈
案例分析：人手短缺改善方法
第四讲：IE改善方法实操训练
1. 防呆法在企业中的应用
2. 动改法在企业中的应用
3. 流程法在企业中的应用
4. 五五法在企业中的应用
5. 人机法在企业中的应用
6. 双手法在企业中的应用
7. 抽样法在企业中的应用
第五讲：减少浪费——5S目视化管理
一、认识5S
案例分析：推行过5S的工厂VS未推行过5S的工厂
1. 5S的定义与认识误区
2. 5S起源与发展
小游戏：在一堆工具中找你所需要的工具
3. 5S的目的与意义
4. 4M1E与5S
讨论：如何打造整洁、有序、高效、安全的生产现场？
案例分析：某汽车内饰公司5S推行现场
二、5S推行的原则和方法
1. 整理推行的原则和方法
1）整理的定义与要点
2）要与不要的判定标准
案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里
2. 整顿推行的原则和方法
1）整顿的含义与作用
2）整顿的"3要素"：场所、方法、标识
3）整顿的"4定"原则：定点、定容、定量、定人
案例分析：某公司的4定实施
3. 清扫推行的原则和方法
1）清扫的含义与作用
2）清扫的推行要领
3）建立清扫责任区
4）责任区的清扫标准
工具表单：《公共区域清扫标准》、《设备清扫标准》、《办公区域清扫标准》
4. 清洁推行的原则和方法
1）清洁的含义与作用
2）清洁的推行要领：标准化
3）清洁的推行要领：制度化
5. 素养推行的原则和方法
1）制订共同遵守的有关规则、规定
2）制订服装、仪容、识别证标准
图文案例展示
3）制订礼仪守则：礼仪守则
4）教育训练（新进人员强化6S教育、实践）
日产训MTP认证培训师
美国AACTP国际注册培训师
京东物流/同维电子/春秋电子长期特邀讲师
曾任：唯品会（中国500强） 华东区仓储运作经理
曾任：美昌科技集团（美资） 制造部经理
曾任：万德集团（新加坡） 制造课课长/经理
擅长领域：班组长、生产管理、5S、TWI、班组建设、仓储管理
王克华老师拥有15年制造业生产管理及3年互联网仓储管理实战经验，历经现场工程师、制造部经理、仓储运作经理等职位，擅长将自身的实战经验融入课程当中，多年来坚持决不做“巫师”、绝不做“庸师”的培训理念，是一位练战结合的生产管理能力提升讲师。
曾为捷普绿点、北京汽车、东和光电、LG中国昆山乐金电子等多家企业进行《金牌班组长综合能力提升》、《现场改善与消除浪费》系列课程辅导，获得同维电子、春秋电子、安通林汽车内饰等多家企业持续返聘，累计服务客户500多家，辅导5S、现场改善、仓储库容优化等系列项目20多个，授课达1000场，学员已逾2万人次，课程满意度均达96%以上。
实战经验：
唯品会 华东区仓储运作经理：
→ 负责仓储库容/库位的规划，对每个仓库限定只存放5个SKU（库存量单位）措施，使库存准确率在原有基础上提升10倍。
→ 制定商品的收-发-存规范手册，获得企业高层的高度认可，并被企业推行定为华东物流区仓储管理的标准手册，至今仍在沿用。
→ 对仓储进行5S目视化管理，使所管辖库区在企业5S分数评比中，由原来的65分提升到82分，同比上季度节约金额增长18%。
美昌科技集团 制造部经理：
→ 组织实施车间生产计划并全面协调车间工作，推进5S现场管理制度，对生产车间进行标准化管理，使生产线平衡从76%提升到87%。
→ 根据组装车间各工序的标准工时，对工序间进行了的合并，使人均劳效由原来160/H提升到180/H。
万德集团 制造课课长/经理：
→ 负责组织生产计划并实施，通过现场布局和工位改善，使人均劳动效率在原来的基础上提升了28%。
→ 负责建立全公司提案改善制度，为全公司共1200多个提案进行改善、评审，制定标准生产工时、控制生产成本、改善生产项目，短短3个月内，共实施 340多个生产提案，比上季度产生的直接收益增长10%。
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第一讲：企业要不得的成本意识成本管理“模糊观”（我不是经理、成本与我无关，公家的东西、不用白不用，节约了成本，我有什么好处）成本也有你的份（决策阶层成本观，工程人员与生产人员成本观，供应与销售人员成本观）成本管理与员工心态和企业文化（给老板打工，给自己打工，给团队做事） ..
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一、企业要不得的成本意识1、我不是经理，成本与我无关2、公家的东西，不用白不用3、节约了成本，我有什么好处二、 世界先进国家降低成本的新趋势（日本、美国） 1、省人化、无人化、系列化2、机器工厂与无人工厂3、电子商务发展三、降低成本从清除浪费根源开始1、不良改正的浪费2、制造过多的浪费3、加工过..
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第一单元 现场工作改善认知与渗入◆时代带给我们的思考与挑战◆改善的认识◆改善给企业和个人带来的影响◆改善的误区◆改善成功的两个必要承诺◆现场IE改善应用 ◆浪费的认识◆通过降库存暴露问题◆效率的认识◆成本的认识◆利润在哪里◆现场改善的三化原则◆现场改善的三现原则◆现场改善的安全、品质、效率关系◆..
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关于举办《中国企业案例式【精益生产&5S现场改善&车间班组】实战特训》培训班的通知 各有关单位、有关企业： 精益生产技术就是改善生产过程的最佳利器，采用了精益生产技术的日本丰田汽车公司，2003和2004连续两个年度的营业利润均达到美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）利润总和的6～7倍，这是因为精益生产的改善，能够同时达成品质..
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第一部分 现场管理管理的基本理念管理循环（PDCA）1. 管理的两个含义2. PDCA与现场的持续改善现场管理者的目标---品质、成本、交期、效率、安全、士气管理的五大功能---计划、组织、训练、控制、调整现场管理者的责任1. 成为管理者的五个必要条件2. 管理的重点---改善3. 管理沟通第二部分 现场的..
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管理技能培训（一）、现场管理者的角色与作用 1、客户要求与企业目标 2、一流生产现场的构成 3、现场管理者的六大职责 4、现场管理者的一种心态 5、现场管理者的两个转换 6、现场管理者的三个好习惯 7、现场管理者的四项基本功 8、现场管理者的工具包 管理技能培训（二）、现场OJT与多技能员工 1、员工技能提升与多技..
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