- 从技术到管理
- 从技术走向管理
- 从技术人才走向管理骨干实战研修班
- 从技术走向管理
- 从技术走向管理
- 从技术走向管理——研发经理的领导力与
- 从技术骨干到优秀管理者
- 从技术能手到TeamLeader
- 从技术专才走向技术管理
- 从技术走向管理—有效管理研发和技术团
2013.6.13
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等。
【培训收益】
通过学习，帮助学员针对性了解研发及技术人员的特点，并有效地提高对研发及技术人员的相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。
2013年6月4--5日 上海
2013年6月13--14日 深圳
2013年6月17--18日 北京
● 课 程 大 纲：
(一)研发及技术人员与管理人员的管理差异
1.管理的起源与背景
2.为什么说企业最可怕的是恶劣的管理
3.研发及技术人员如何应对变化的环境
4.研发及技术人员与管理人员的不同特质
随堂讨论：两类人员的管理差异
5.80后，90后技术人员特质
6..研发及技术人员与管理人员的工作和角色
角色演练：角色扮演模拟
7.研发及技术人员需要哪些基本的管理意识与要素
8.高层、中层和一线管理人员的管理技能要求
案例研讨：人到中年，该是时候走向管理了
（二）从技术到管理必备的六个习惯
习惯之：专注结果，眼观大图
1. 习惯的培养
案例：通用公司专注成果的管理风格
2.习惯与原则
随堂讨论：从面对机器转向面对人的工作习惯
3.管理人员的三个好习惯
案例：三特的三个好习惯（瓦特、福特、莱特兄弟）
4.管理者专注成果的要求
随堂辩论：管理者的专注点
案例：乔布斯对iphone开发的专注点
5. 如何整合公司技术资源为公司创造价值
随堂测试：你具有管理潜质吗？
6. 眼观大图对技术管理者的要求
案例：通过过程保证结果的必然性，通过结果验证过程有效性
情景讨论：你是技术屌丝，还是管理“高富帅”？
7.Y23理论对管理的启示
习惯之：紧扣要事，发展优势
1.研发及技术人员忙碌及无成效的原因
案例：大家都很忙，忙着掩盖事实真相
2.研发及技术管理人员如何紧扣要事
视频讨论：忙乱的部门经理
3. 研发及技术管理人员的4D原则
案例：管住你的嘴，迈开你的腿
情景：方向错了，止步就是前进
4.研发及技术管理人员三个好的团队习惯
4.1.个人习惯与团队习惯
4.2个人成功与公众成功
4.3 猴子管理与海豚管理
4.4社会反光镜的作用
5.何谓管理优势
案例：一招先，打遍天
6.发展团队优势对技术管理者的要求
案例：如何做到用人所长，容人所短
习惯之：集思广益，创造信任
1.怎样才能使技术团队绩效最大化
案例：司其职，集人力，汇人智
随堂测试：团队合作效应
讨论：如何才能使你的团队绩效最大化
2.研发及技术人员团队合作的5种方式
2.1冲突管理与基本规则
3.珍惜差异的层次
4.集思广益的方式
5.组织强大的原因
6.不信任和怀疑是真正的管理成本之源
7.信任的基础
案例：你信我，从我信你开始
8.情感帐户
讨论：从团队互信与互赖，到团队互助与互动
（三）对研发及技术人员管理四步法
第一步：计划与决策
案例：从企业价值到管理核心的推导，管理难在哪？
1.管理的几个步骤
2.研发及技术人员计划的种类与特点
随堂讨论：计划要素与计划误区
3.计划目标与前提
案例：后墙不倒的计划方法与前提分解
4.计划分析的几种工具
4.1BCG矩阵
4.2SWOT分析
4.3四分图法
4.4奖惩因子分析法
5.研发及技术管理者的“拍板”过程
6.研发及技术管理者的决策工具与决策过程
随堂演练：T型评估法与六帽思考法
7.技术管理者的任务管理方法
8.计划调整与变更
案例：刚性计划与柔性计划
第二步：组织与分派
1.常见技术管理组织结构设计方法与应用
案例：组织结构化矛盾的缓解
案例：矩阵组织的效率与稳健性
案例：职能型组织如何开展矩阵型项目
随堂讨论：多维组织带来的工作协同管理
2. 管理者如何对研发及技术人员进行工作分派
视频讨论：有效工作分派的步骤
3.研发及技术管理者工作分派原则
4.研发及技术管理者工作分派的问题
案例：如何构建“双规”授权体系
第三步：领导与激励
1.管理者在没有行政权的情况下如何进行管理
2 管理者需要掌握的领导风格与权利类型
随堂辩论：如何提升权威力
3.如何塑造技术管理者的个人魅力
4.管理者的情景领导
5.管理者的情商、智商、逆商、胆商、财商
6.管理者必须掌握的8种激励方法
案例：如何激励新生代员工
第四步：控制与纠偏
1. 研发及技术人员工作控制
案例：自动纠偏系统
案例：百年企业失控倒闭的启示
视频讨论：如何控制牛人员工
2.有效控制的参考法则
3.工作控制七工具
3.1甘特法
3.2 CPM法
3.3内部审计法
3.4墙卡法
3.5 资源控制法
3.6预算法
3.7积分排名法
案例：从技术到管理的成功转型
寄语：技术情，管理梦！
课程总结
1、专业背景
EMBA，PMP，CTA（剑桥国际培训师），国际项目管理评估师。
北京邮电大学教授。
《项目管理技术》杂志编委。
企业项目化管理专业委员会专家。
国家重大专项“中国项目管理应用实践”课题组专家成员。
华驰国际项目管理研究院常务副院长。
中国移动、中海油、联化科技等单位的项目管理顾问。
2、工作阅历
92年-93年，某省财贸投资公司总经理
93年-95年，某国际集团担任常务副总裁分管体育产品线
96年-99年，神州长城通信发展科技有限公司担任副总经理。
2000年-02年，在某科技股份公司担任副总裁，分管生产运营、项目管理、质量管理和客户服务。
02年8月至今，从事项目管理、产品管理、研发管理的教育、研究、培训和咨询。
多年担任领导职务，积累了丰富实战经验。曾为60多家机构组织实施了项目管理体系建设的咨询，经企业应用后，均取得良好效果和效益。
3、主讲课程：
《成功的产品经理--产品经理核心管理实战特训营》、《研发人力资源管理之研发人员的考核与激励》、《从技术走向管理----研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营》、《PMP考前培训》、《高绩效项目管理应用》、《项目管理流程设计与优化》、《企业项目化管理与体系建设》、《研发项目管理》、《项目谈判策略与影响力提升》、《项目绩效考核与管理》、《项目问题分析与解决策略》、《跨部门项目团队管理与沟通技巧》、《项目全面预算与成本控制》。
4
、曾提供咨询服务的部分客户
中国移动研究院、中海油总公司、国家电科院、国家交科院、海马汽车、长城华冠汽车研发公司、联化科技股份公司、嘉日股份、新东网科技。担任企业项目管理顾问单位：中海油、蓬莱巨涛海洋工程公司、联化科技股份有限公司等机构的项目管理顾问。
5、主要培训客户：
中石化、中石油、中远船务、三一重工、武船、中国海洋石油总公司、中海油有限公司、中国电信（上海研究院、北京研究院）、福建邮电规划院、福建邮电科学院、江苏邮科院、中国联通、朗讯、爱立信、NEC、NOKIA、HP、IBM、ALCATEL、SOHU、Google、LG、宝钢国际、华为、中兴、富士通、新网锐捷、新东网、万方数据、工商银行、建设银行、兴业银行、交通银行、民生银行、平安保险、人寿保险、联动优势、潍柴动力、中航信、深圳航空、洪都集团、奔驰（中国）、北汽福田、东风本田、柳州五菱、东南汽车、福建电力、湖南电力、山东铝业、海尔PSI、海信空调、康佳电子、新飞电器、美的研究院……
-
开课时间：2025-08-08 — 2025-08-09
开课地点： 广东-深圳
第一讲：职业化认知和思维——从最本质入手改善管理 一、从技术走向管理的认知与思维模式 案例互动：关于马首富——你不知道的管理真相 互动讲授：盲人摸象看管理——10分钟学会真正的管理 互动讲授：思维是管理者卓有成效的基..
人气：312
-
开课时间：已开课
开课地点： 广东-深圳
一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知管理的定义管理者和非管理者的本质区别管理者的四项职能组织需要的三种能力技术能力、人际能力、概念能力管理者的三承三启承上启下、承前启后、承点..
人气：284
-
开课时间：已开课
开课地点： 广东-深圳
一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知管理的定义管理者和非管理者的本质区别管理者的四项职能组织需要的三种能力技术能力、人际能力、概念能力管理者的三承三启承上启下、承前启后、承点..
人气：187
-
开课时间：已开课
开课地点： 广东-广州
一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知1、管理的定义2、管理者和非管理者的本质区别3、管理者的四项职能4、组织需要的三种能力：技术能力、人际能力、概念能力5、管理者的三承三启：承上启下、承前启后、承点起面6、管理者的三个角色【案例研讨】：华为对技术型管理者..
人气：618
-
开课时间：已开课
开课地点： 广东-佛山
一、原理篇（思维转身）第一章、管理者的角色认知管理的定义管理者和非管理者的本质区别管理者的四项职能组织需要的三种能力技术能力、人际能力、概念能力管理者的三承三启承上启下、承前启后、承点..
人气：644
-
开课时间：已开课
开课地点： 广东-深圳
一、案例分析1.讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）2.管理人员的角色定位和素质模型3.有哪些技术管理职位4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技..
人气：854
