如何有效提高企业的培训效果

摘要：培训已成为人力资源开发和管理的一个重要课题，也是增强企业竞争力和留住人才的重要手段，但是公司往往在培训上总是达不到理想的效果。本文通过分析企业目前培训效果的现状，发现培训工作存在的问题，并就如何提高企业的培训效果提出几点建议。
关键词：员工培训 效果评估
随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争已越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，对员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。企业为了造就高素质员工不惜代价搞培训，然而其培训效果不明显，或者培训的收益存在差距，这已成为企业的一大难题。
一、企业培训效果的现状分析
目前公司的培训工作还不够规范，致使培训的效果不够明显，据2008年公司培训需求调查统计（如下表显示），得出以下几个方面的因素：

（表一：员工认为公司培训体系和培训机制存在的主要问题）
（一）员工对培训的兴趣不高
企业虽然很重视培训，但许多学员上课注意力不集中，甚至经常迟到或早退，有的前两次还来以后就看不见了。学员这种学习状态。究其原因主要有：
1、学员对培训内容不感兴趣。据调查，有相当一部分员工对此说法不一，这主要是培训之前没有做好与员工的沟通工作，组织要求与个人愿望没有达成一致。
2、培训方法还显单调，缺乏互动性。对于调动学员的兴趣来说，培训方法仅次于培训内容的设计，但它是确保培训达到预期效果的关键环节。由于现在培训大多采用传授式的讲课形式，学员只是被动地听，即便是参与也是提几个问题而已。

（表二：员工愿意参加的培训方式）
3、员工个人在对待培训的态度、意识、思想上不够重视，考核力度不够强，激励作用不明显。
（二）培训对改善工作绩效的作用被弱化
企业培训的目的就是改善员工行为与工作绩效，以提高工作效率和企业利润，然而大部分员工却认为看不到好的效果。据调查统计，90%以上员工主观上认为培训对自身发展很有帮助，但实际工作中却认为改善工作绩效的作用却不大。因此，需要我们应该从培训目的、任务、作用等方面需要重新认识与反思。
（三）员工认为总体上接受的培训不够

（表三）
（四）培训结果对员工晋升的影响不明显
由于晋升对员工的激励作用较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般认为，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使员工日益意识到培训对个人职业生涯发展的重大意义。比较而言，目前公司培训结果对员工晋升的影响不大。这也说明我公司企业员工人才流失的一个主要原因就是个人发展空间较小，在员工培训中实效与激励作用的关注不够。
二、提高公司培训效果的措施
（一）培训重新定向
计划不如变化，培训计划要跟随公司的发展不断地做出调整。首先要获得人力资源部领导、甚至是公司领导的指导和帮助，同时他们也要参加有关培训班，并根据公司战略目标做出指示或建议，同时健全与完善培训管理制度。
其次，培训应当总结以往的经验和教训，做好今后培训工作的计划、组织与实施。培训计划应当具有超前性和预见性，而不是“救火式”的培训。因此，培训计划及方案设计的周密程度关系到每项培训的效果。
（二）不断转变员工认识，变“要我学”为“我要学”
学习或培训，主动学与被动灌输的效果是截然不同的，因此，培训部门就要把“公司要我学”转变为“我要学，公司给我创造机会”。
在知识经济时代，每五年人类的知识就要翻番。在这样的时代背景下，终身学习是必然选择。而企业为员工提供的培训，是充电器，能使员工的状态保持更佳，是发动机，能使员工的成长速度更快，因此，要让员工认识到，培训是企业提供的最大福利。在社会、企业和个人成长的压力下，不仅要自己主动去寻找机会学习，更要充分利用公司的资源，不断提高，保持个人竞争力，实现可持续发展。
（三）培训部门及人员要走出办公室，深入一线，注重培训需求分析，了解员工内在的真正的培训需求
培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，它是培训活动的首要环节。人们往往只对自己感兴趣的东西才会主动地投入精力，所谓的“兴趣是最好的老师”。培训部门的人员要建立开放的培训需求调查系统，既欢迎员工就个人或是团队感兴趣的信息提出培训建议，也要深入一线去发掘各级员工真正感兴趣的内容，结合公司、部门的发展计划，通过有效的分析、组织，把零散的、原始的个人兴趣整合、上升成系统的培训需求作为培训的依据之一。

（表四：员工认为提升培训实效性的方式）
由此可见，培训需求分析应当得到足够重视。通过培训需求分析，可以确定绩效与预期绩效之间的差异和距离，找出影响因素，然后对症下药。做此项工作主要采用三个方法：
（1）现有资料分析法。包括公司发展目标、各项工作的中长期计划和企业文化精神，工作说明书及员工个人业绩的信息。当然这也要求人力资源管理者具有一定的素质。
（2）调查问卷法。了解员工对培训的认识以及对自身的评价，在培训的内容、时间和方法上达成一致，组织期望与个人职业发展结合起来。需要注意的是，调查问卷的设计要合理、丰富、简洁，对象善于表达以及具有代表性。
（3）访谈法。访谈者应当是负责培训工作的专业人士，访谈对象包括员工、部门主管及相关人员。
培训需求分析的方法并不是单一使用的，往往需要综合运用各种方法来确定培训的各个方面。
（四）设计或选择有针对性的、与企业现状和员工水平相吻合的培训内容
我们常注意到，有的培训课程虽然培训师的理论水平很高，但学员的积极性却不高，哈欠连连；而有的培训课程却高潮不断，学员的参与热情和兴奋程度都很高。原因何在？这与培训师的授课艺术固然有一定联系，但培训课程的内容设计出了问题，也是一个重要症结。
培训内容的设计要做到三个吻合：
1、与需求吻合。当然某些灌输性的、传达性的培训例外。
2、与企业现状吻合。如果学员感觉培训内容是一种理想，远远高于企业现状，是企业不可能达到的状态时，学员就会失去兴趣。培训内容要稍高于现状，让学员感觉到通过努力是可以达到的。
3、与学员水平吻合。每个人的学历、经历、认识都不同，培训部门一方面要划分不同层次的学员区别对待，使参加当次培训的人员尽量处在同一水平，另一方面要视学员的层次安排与该层次学员的水平吻合的内容。如果参差不齐的学员参加同一培训，必然有的人感觉太肤浅有的人感觉太深奥。
4、培训课程设计与讲师选择相结合
培训课程首先要确定类别与目标，然后才能考虑对培训讲师的要求。培训课程的设计要注意几点：
（1）针对不同的培训对象来设计课程。新员工要侧重企业文化、基本技能方面；在职员工要根据职业发展计划结合企业需要来制定，如工作时间较长的老员工要侧重充实新知识、提高专业能力等方面，其中包括对不同层次管理者的管理技能类培训。
（2）培训课程内容丰富，符合学习者的兴趣。它不像学校里的教科书，而应根据企业自身特点编写而成，多与案例形式相结合，让学员带着问题去学习，可以解决实际工作中的难题和调动学员的兴趣。
（3）没有一种课程可以终身受用。培训课程的内容在某一阶段可以适用，但随着时间与环境的变化而需要不断更新。
设置好培训课程后就要求选择与之相匹配的讲师，而对讲师的要求主要是个人素质和资历两方面。根据课程特点，主要按照“由内到外”的原则来选择讲师，如果内部讲师能够满足需要就没必要外聘。如基础知识、技能及企业文化方面的课程可由内部讲师担任；管理类、专业技能类课程选择外部讲师相对好些；关于态度方面首先看能否通过其它途径解决（薪资福利、环境改善等），如果确实需要培训就靠咨询公司搞拓展训练等内容，以改善团队合作、调整态度。不管是哪一类的讲师，只要是能够驾驭好课程，并引导学员达到课程目标的人就是好讲师。
（五）灵活选择合适有效的培训方式、方法
不能千篇一律地采用课堂上课、填鸭式的培训。每项培训方式（如传统授课方式、互动研讨方式、体验训练方式等）都有其优点和适用时机，关键在于要根据培训对象、培训内容、培训目的的不同，结合培训方式的适用范围，充分地与培训师沟通，灵活地选择、确定培训方式。
培训方法是影响培训效果的关键因素，培训方法要根据工作任务和岗位特征来选择，并与培训目的、课程目标相适应。培训意在取得以下几种能力：（1）智力型技能，如程序性知识、语言知识；（2）认知能力，即受训者将上述两类知识在何时以及如何运用这些信息的能力；（3）操作技能，如写作、使用工具等；（4）态度转变。为保证受训者掌握并保存这些学习结果，在选择培训方法时应本着侧重那些有助于培训成果转化的方法，包括角色扮演、管理训练、案例研讨、视频教学、情景模拟、行为模仿等。如惠普公司开发的角色扮演脚本、西门子公司的实践案例以及近年来逐渐流行的管理沙盘和体验式拓展训练也值得我们借鉴。不管选择何种培训方法，在培训过程中应注意讨论与实际操作相结合，互动与讨论相结合，以调动学习的主动性。
（六）为实践培训内容创造条件。
培训只是在理论上或是通过案例分析指导学员应该怎么做、告诫学员不应该怎么做，对学员而言，充其量是认识上或是观念上接受了一些新事物、新概念，至于能不能在工作上实践，把培训上得到的理论、认识转化为自然而然的行动，从而改善、提高学员的行为方式，这就要看学员的了，在这一点上培训师是无能为力的。因此，很多培训师在培训结束后都要强调：实践、实践再实践。
作为培训部门可以为学员的实践创造以下条件。比如：
1、培训完后要求学员回答培训的最大三个收获、制订可行的三个行动方案或以往的三个不正确行为及改善方案等，培训以后1个月左右，再对学员行动方案或改善方案的落实情况进行检查，以督促学员自觉采取实践行动。
2、培训后的半年内定期（如间隔1个月）要求学员翻看培训讲义、回忆培训的主要内容和启发最大的几个案例或观点，通过经常性的强化使培训理论固化成学员自己的思想认识以指导自身的行为。
3、要求学员的直接主管更多地关注学员培训以后行为、处事方式的变化，对学员的积极改变及时地给予表扬。培训部门要及时收集这方面的信息。
5、培训效果的监督与评估
培训成果的转化必须要进行培训效果评估与监督，将所学知识或技能运用到实际工作当中去。
（七）培训与其它激励措施的结合
培训对于企业来说投资是为了效益回报，而对受训者来说虽得到自身素质的提高，但未必在其它方面获得满意的回报，如果他们得不到，就会有“跳槽”的想法。因而企业应当做好一系列激励工作，主要有（1）培训前的激励：树立培训目标，培训奖励措施，培训后将所学内容传授给别人，即实现角色的转变；（2）培训期间的激励：注意现场气氛的布置，营造一个舒适活跃的环境，在时间安排上，一般学员不喜欢占用工作时间参加培训（除非是算作加班），其实可根据实际情况灵活安排，比如脱产一周或者每周脱产半天、一天，持续一段时间往往效果明显；（3）培训后的激励：实践中适当给予奖励，并与加薪、调动、晋升等结合起来。
培训本身就是一种投资，很多知名企业如“康师傅”的员工晋升培训制度、通用电气公司对培训后的员工给予报酬与升迁等方面的激励，都是把培训作为一种长期投资。因此要用长远的眼光来看待培训问题，努力达到企业与员工双赢的目的。
进入“十一五”发展的快车道，致力于员工培训，是每个员工成长发展的助推剂，是企业不断走向辉煌的必要手段。通过开展层级递进式的培训，使员工获得稳步成长的同时整体提高企业的竞争力，使企业实现规模性跨越式发展。 

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