随着科学技术的不断发展和信息化管理的进一步普及，许多企业逐步改变了以往的管理体制，由多年来形成的分级式的层次管理向新型的扁平式幅度管理模式过渡。以项目管理为主的施工企业，扁平化管理模式更加适应市场竞争和发展的需要，适应市场化运作和经营的需要，更能体现管理的科学性与实效性。
一、施工企业推行扁平化管理的必要性
施工企业的管理体制问题主要是组织结构问题。现有施工企业的组织形式大多采用传统的“金字塔”模式，由公司总部、职能部门、子（分）公司、子（分）公司职能部门、项目部等若干层级构成，这样的组织结构管理层级多，内部管理与沟通成本大，缺乏对外界变化的快速反应能力，于是，扁平化管理开始被越来越的企业所采用。
企业扁平化管理是一种通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式，具有以下特点：
（1）围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，打破传统的部门边界；
（2）改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化；
（3）将管理工作委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；
（4）为使扁平化的组织结构设计发挥积极作用，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。
1、施工企业扁平化管理的趋势和必要性
（1）企业规模的扩大，多层管理已经难以有效运作。当前形势下，施工行业整体要求向规模化、集约化发展，这使得企业规模越来越大，以中建股份为例，就有20多个事业部与子公司，子公司下还有若干层级的子（分）公司，经营区域跨越海内外，每年提供近70万个工作岗位。如此巨大的企业要正常运行，就要求各层级的公司必须具备整合自身控制范围内人力资源、技术资源、装备资源、资金甚至社会关系资源的能力。在传统的组织结构模式下，当企业规模扩大时，多采取增加管理层次的办法，这就必然导致企业管理层级越来越多，管理链条越来越长，对于企业整体资源进行整合管理的难度也越来越大，原有的组织结构模式显然很难满足需求。
排除了通过纵向增加层次来扩大规模的做法，横向增加管理幅度就成为企业规模扩张的必然选择。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
（2）外部环境快速变化，投资方的多样化和市场竞争的激烈，使得组织变革成为必然。“现代社会，唯一不变的就是变化”，无论是从客户方要求还是从竞争者角度来说，行业内的竞争已经趋向白热化，而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层才能传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真；而在郭士纳将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性极大增强，这才有了IBM 的“大象也可以跳舞”。
为满足多样化的需求，提高效益，提升竞争能力，就要求企业缩短信息传输管道，加快决策速度，降低内部管理成本，整合企业资源以求得持续发展。因此，扁平化成为解决层级结构在现代环境下面临市场迅速变化的有效手段。同时，信息业的发展尤其是施工行业内部信息化管理的普及，也为这种组织变革提供了可能性。
（3）组织结构的精简和企业效益增加的压力，使得扁平化管理模式成为施工企业必然的选择。在原有的管理模式下，不仅公司总部设有各类职能部门，就是各子（分）公司，甚至项目部都设有各种职能部门或岗位。这种大而全的组织设置，除了造成人员、设备等生产要素的浪费和不合理，同时还存在着管理环节多，成本核算不规范，项目盈亏奖罚不到位等诸多问题，在成本管理、经营指标方面容易出现失控现象。公司机关和后线冗员多，管理费用的增加不但给项目施工带来较大的成本负担，影响创效积极性，而且造成前后线人员比例不合理，出现倒挂现象。在一些施工企业直接从事生产的人员仅占公司总人数的三分之一到一半，而机关管理人员、后线人员、附属岗位人员却达到一半以上的情况。
在竞争激烈、利润率低的施工行业市场，减少管理层，扩大作业层，提高项目部的管理能力，加大项目经理的自主经营权力，已经显得十分迫切。原来的管理模式已经不能适应市场竞争的需要，增大管理幅度，压缩管理层级，使管理扁平化成为关系到企业竞争力甚至生存和发展的重要管理课题。
2、施工企业推行扁平化管理的现实意义
一是推行扁平化管理可以有效传递压力，实现责任主体的转移。金字塔状的组织结构与集权管理体制相适应，权力越大，压力和责任也就越大。而在扁平化管理模式下，各层级之间的联系相对减少，基层管理者（尤其是项目经理）的责、权、利统一性增强，有利于企业对项目实施全方位的考核管理。
二是推行扁平化管理可以积极应对市场，使企业快速适应市场变化。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，扁平化管理的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行，施工企业实行管理的扁平化将成为趋势。
三是推行扁平化管理可以使管理更加规范，有利于建立现代企业制度。在层级管理模式下，资源配置效率较低，人员流动困难，管理线条粗放，已满足不了建立现代企业制度的要求，而基于流程管理和适当分权前提下的扁平化由于减少了中间层次，将权力下放到了基层，极大地增强了管理的针对性和有效性。为了保证高层管理者对组织的控制，就必须建立授权前提下的控制机制，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行为自主权，从而保证扁平化组织战略与执行的一致性、上下级行动的一致性；公司总部通过对下属组织在财务、战略或者经营上进行适当的控制，加强内部监督控制机制的健全与完善，逐步建立起适应当前市场环境要求的现代企业制度。
四是推行扁平化管理有利于实施企业信息化。施工企业信息化程度的提高和普及，使传统沟通方式中所固有的沟通成本高、信息传达线路长、信息易发生漏传、误传和失真等问题能够迎刃而解。借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，企业工作指令可以同时传递到不同层级的员工，高层管理者直接、间接的管理下属、监控工作成为可能。原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要，管理扁平化也就成为一种趋势和需要，网络技术和现代化管理手段在企业的普及程度将会对企业扁平化管理推进产生非常重要的影响。
五是推行扁平化管理可以增强企业生存和发展能力。企业通过减少层级，压缩管理人员，减少不必要的开支，使企业人才向生产经营一线倾斜，从而保证企业生存发展及竞争核心能力的不断加强，使企业在激烈竞争中得到快速发展。
二、施工企业如何实行扁平化
1、施工企业采取扁平化管理需要具备的条件
（1）发挥职能部门的支持保障作用，调整职能部门的定位。职能部门要按照适应市场竞争的要求，明确管理职能，提高工作效率，实现内部管理科学化、规范化、系统化和程序化。在职能部门组织设计上，要本着增大管理幅度、加大管理力度、合并同类岗位、选用复合型人才、增强信息化管理能力的原则，将职能部门的工作重点转移到经营战略管理、市场开发、财务与人事控制、监督监察和运营监控、协调服务上来；要构建与市场需求相配套的运行机制，为企业的快速发展提供支持和保证。
（2）强化保障作用，设立企业直属机构。为了适应扁平化管理的需要，要相应设立项目协调、人才市场等专业管理中心，对企业行使独立管理职能，工作范围直接对项目部，独立承担管理指标。专业管理中心的成立，可以减轻项目部的行政管理难度，提高专业化管理能力，使项目部能紧紧围绕施工项目进行经营管理。
（3）构建内部租赁市场，形成规范的内部市场链。为使扁平化管理模式顺畅推行，强化项目部生产职能，提高专业化施工能力，充分调动和利用企业资源，实现科学有序管理，要对施工设备进行集中管理，把所有的专业机械设备、运输车辆、小型服务车辆等统一进行核算管理，全面实行市场化和单机核算，台班单价按市场化运作，形成规范的市场链。
（4）激活职工潜能，形成人力资源市场。扁平化管理，要解决好各类人员的流动问题。稳定队伍，留住人才，创造效益是企业的最终目的，所以形成人力资源市场是解决好扁平化管理的关键。
2.施工企业推行扁平化管理需要注意的问题
对施工企业来说，推行扁平化管理要注意以下几点：
一是要合理设计管理幅度。管理跨度增大是扁平化管理的必然结果，但是什么样的跨度更合适？管理跨度过宽会使各职能部门管理过程中无法对各项目深入了解，造成失查，从而造成管理失当或失效。因此，要充分考虑网络技术和现代化管理手段在企业中的普及程度，同时要兼顾管理人员的个人素质，合理设置管理幅度，避免出现管理空白。
二是要加大回避风险的能力。当管理层级缩减，分权程度变大时，由企业直接管理项目，项目经理的权力增强，加大了经营风险，所以要在怎样才能回避和减少风险上做文章，要健全和完善相应的办法和制度，加大执行力度和执法力度。
三是要有高素质的复合型职能管理人员。扁平化管理中，选人用人特别重要，不论是管理者还是被管理者，如果素质达不到要求，扁平化管理的效果将大打折扣。扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成人才资源的有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分分权，将是扁平化管理有效推行的关键。面对越来越高的岗位工作能力的要求，职能工作人员需要持续加强自身的素质培养，不断增强发现问题、分析问题、解决问题的能力，要有较高的决策能力，在搞好一般服务的基础上，为项目部提供高层次的指导、监督、协调等服务。
四是要建立好人才和劳动力市场。扁平化管理，要求施工企业直接管理项目，项目结束后项目部自然解体，人员流动性特别大，要建立健全各类人员储备库，加大调配能力，对各类待岗人员要加强管理和培训，同时要注意人才的流失，尤其是要特别关注各类持证人员的贮备和管理问题。
另外，在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要。平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。
三、扁平化给施工企业带来的优势
相对于传统的金字塔式的企业管理模式而言，扁平化管理存在着诸多的优势。
首先是企业管理层次的大大减少和管理幅度的提升，极大的提高了企业的管理效率。美国圣莫尼卡高速公路事件是扁平化提高管理效率的著名案例。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌，迫使几百万驾车者改道上班；洛城所有交通因此受到影响，造成大规模塞车。加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在6个月内完成的公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程，而修复工作最后仅花了短短的66天。这一奇迹产生的根本原因在于大桥的重建彻底改变了以往的工作和审核过程，将原来的纵向审批程序改成扁平化的流程，减少了整个工作审批过程的时间。下面的两个审核施工流程图将这一变化直观的表现出来。
从这一例子可以看出，组织的扁平化加速了内部的沟通，极大的提高了企业效率。
再就是权力和责任的下移与应对市场反应能力的提升极大地提升了企业的效益。以某路桥公司为例，在没有扁平化管理以前，一直延续公司、分公司(大队)、中队、班组的金字塔管理模式，公司最多时共有大队级单位20多个、中队级单位70多个、班组150多个。这种公司—分公司（大队）—施工队（中队）—班组的四级管理模式，主要是用大队级的组织形式完成特定的施工项目，项目的责、权、利关系不清，名义上的项目管理是以固定的建制完成变化的施工项目，无法进行资源的合理配置。同时，公司与项目的成本界定不清，由于创效主体——项目部受分公司领导，不直接对公司负责，项目负盈不负亏，奖罚难以到位，致使项目部责任不清，压力不大，在成本管理、经营指标方面经常出现了严重失控现象。近些年，随着市场的大规模拓展，特别是外部市场的开发和外部施工项目的逐年增多，原有的管理模式已经不能适应市场竞争的需要，构建什么样的管理模式已经关系到企业的生存和发展。该公司从2003年起实行了一系列扁平化运作和相适应的改革，取消中间管理建制，组建由公司直接管理的施工项目部，逐步将金字塔式管理模式向两级管理、两层分离的扁平化管理模式过渡；取消了大部分施工分公司，构建了三大租赁市场，建立了工程项目协调中心，形成了劳动力市场，对项目全部实行公司统一管理；全面推行项目管理，实现内部管理规范化、系统化和市场化，同时加大信息化管理力度，从而使企业管理水平有了飞跃式的提高，通过三年的运作，营业性收入由2002年的4亿元，增加到2005年的9亿元，经济效益也同步得到了增长。
韦尔奇说“组织扁平化不是为了节约开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化管理不仅是为了节约费用，更加速了沟通，将原来就属于企业的‘控制’与‘责任’还给了企业”。实现组织架构的扁平化，是包括施工企业在内的所有企业适应经济全球化及速度化高竞争要求的必然选择。