- 新产品导入—设计转换务实
- 新产品研发成本全面管理与控制
- 新产品研发流程优化与研发项目管理
- 市场驱动的新产品开发流程和研发项目管
- 新产品导入—设计转换务实
- 新产品导入—设计转换务实
- 市场驱动的新产品开发流程和研发项目管
- 新产品导入—设计转换务实
- 新产品规划与客户需求分析
- 新产品研发流程优化与研发项目管理
- 服装销售技巧培训
- 家居行业家具销售技巧培训
- 汽车4S店销售技巧培训
- 银行大堂经理服务礼仪培训
- 专业奢侈品培训
- 员工职业礼仪培训
- 银行新员工培训
- 理财经理培训方案
- TTT-KCI培训师专业发展胜任力
- 管理培训:计划与目标管理
- 课程说明
- 讲师介绍
- 选择同类课
总经理,副总经理,项目总监,项目经理、产品经理、销售经理以及其他各级经理和主管
【培训收益】
◇个人收益:
*了解项目管理的全貌和最新的发展动态,站到国际项目管理的前沿,高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路;
*系统了解和掌握现代项目管理的知识体系和思维方法;
*树立项目管理理念,并能在工作生活中加以应用;
*掌握现代新产品开发项目管理的工具与技术,多项目管理的工具和技术;
*提高项目团队协作精神与组织意识。
◇企业收益:
*提高公司整体新产品项目管理能力,高屋建瓴地体会企业项目化管理和多项目整体管理的最佳思路;
*在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台;
*在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆;
*增强公司的管理竞争力,形成公司专业化、高绩效的项目管理团队。
概论单元:项目管理最新发展概述(概念与案例分析结合)
一、项目管理的历史
背景故事:从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙
全球化下的企业管理的发展路径
背景故事:IBM的危机与犹太总裁的拯救
“动态项目组合”企业应运而生
二、项目管理总体框架
背景故事:偷天陷阱中的典型项目
项目管理知识体系PMBOK简介
项目五大生命周期
项目九大知识域
项目经理的能力要求
典型案例:某高科技企业项目经理能力分层模型
二、项目管理新发展
项目化管理规划概述
PMI的项目管理成熟度模型OPM3
三个层次的PMO
多项目管理与项目组合管理概览
单项目管理部分
第一单元 项目启动新产品开发项目实战
1.项目需求分析技巧
对非功能性需求的把握
2.项目可行性分析
成本效益分析
SWOT分析/练习
3.项目经理的挑选和项目章程
项目经理的影响力
从技术专才转向项目管理的路径
项目管理正面范例性案例:项目背景分析与项目章程范例分析
新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之一(项目粗估与章程)
4.项目干系人分析
干系人分类
重要干系人管理技巧
项目管理正面范例性案例:干系人分析表
5.项目团队组建
公司组织结构类型对项目管理的影响分析
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析
项目管理组织结构
项目管理正面范例性案例:项目管理组织图分析
关键人员获得演练
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司项目团队建设技巧分析
项目管理反面对比性案例研讨:某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨
新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之一(项目粗估与章程)
新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之二(干系人分析,组织结构图)
第二单元 项目计划新产品开发项目实战
1.项目计划的重要作用
基线概念
2.项目计划的制定技巧
关系人承诺
项目计划中的团队合作技巧
3.项目范围计划
项目管理正面范例性案例:项目范围说明书范例分析与练习
WBS的特点
制作WBS的方法和技巧
项目管理正面范例性案例:WBS范例与练习
4.项目人力资源计划
跨部门项目团队的特点和管理技巧
跨文化项目团队的特点和管理技巧
项目管理正面范例性案例:人的性格分类和评估演练
项目管理正面范例性案例:成本账目矩阵范例
项目管理正面范例性案例:项目责任分配矩阵范例和练习
5.项目风险管理计划
风险识别方法
风险评估方法
风险应对方法
项目管理正面范例性案例:项目风险管理计划范例分析
6.项目进度计划
活动逻辑关系
网络图
活动估时技巧
关键路径
浮动时间
如何利用关键路径法合理掌握进度
甘特图
项目管理正面范例性案例:项目网络图范例分析
项目管理正面范例性案例:项目进度计划范例分析
7.项目成本计划
人力资源计划和非人力资源计划
估算法
成本基准计划
现值方法
管理及应急储备
项目管理正面范例性案例:资源计划范例
项目管理正面范例性案例:项目费用预算案范例
8.项目质量计划
质量计划编制:质量计划的内容
现代质量管理趋势
质量准则及策略制定
质量保证:高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
项目数据收集
项目管理正面范例性案例:项目质量计划范例分析
9.项目沟通管理计划
项目沟通管理的主要问题:沟通模式、沟通类型、沟通渠道
项目管理信息系统(PMIS)
沟通障碍
管理项目沟通要点:主动倾听、有效会议的要点
沟通计划编制
分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
项目管理正面范例性案例:项目沟通管理计划范例分析
10.项目采购计划
采购计划编制:自制与外购分析、合同类型及风险
询价计划编制:采购文件的组成
询价
供方选择
项目管理正面范例性案例:项目采购管理计划范例分析
新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之三(人力资源和职责分配)
新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之四(风险管理)
新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之五(WBS和网络图)
新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之六(预算表)
相应功能体验:
项目与任务
甘特图向导
资源分配视图等
任务工作表
任务信息界面
比较基准
关键路径自动计算
第三单元 项目实施新产品开发项目实战
项目启动会议组织技巧
项目管理正面范例性案例:会议纪要范例
项目实施阶段的沟通技巧
项目管理正面范例性案例:项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例
非正式沟通分析
项目实施阶段的团队建设技巧
项目实施阶段的冲突处理技巧
项目实施阶段的项目合同管理
合同种类分析和使用技巧
挣值分析技巧
项目管理正面范例性案例:项目挣值分析范例详细分析和演练
新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之七(挣值分析报告)
相应功能体验:
项目中任务的限制
对任务和资源的排序和筛选
项目跟踪原则
比较基准
纪录项目实际进展
第四单元 项目控制新产品开发项目实战
范围变更控制技巧
项目管理正面范例性案例:变更请求文档范例
进度控制技巧
费用控制技巧
质量控制技巧
检查表
控制图
因果图
帕雷托图
项目管理正面范例性案例:因果图和帕雷托图范例演练
合同控制技巧
变更控制委员会机制分析
整体控制
项目管理正面范例性案例:赶工范例分析
项目管理正面范例性案例:某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析
新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之八(总进度提前20% 的综合解决方案)
相应功能体验:
定位并解决项目的资源冲突
资源分配视图-资源调配延迟
跟踪项目的实际进程
项目进度报表
第五单元 项目收尾新产品开发项目实战
项目移交
项目管理正面范例性案例:移交文档范例分析
合同收尾
行政收尾
项目管理正面范例性案例:项目收尾感谢信范例分析
项目管理综合竞争体验
新产品开发项目实战:项目管理新产品开发项目实战指引之九(项目完成清单)
多项目管理部分
第一单元:多项目管理导论
项目组合管理的起源
产生项目组合管理的原因
项目成功的三个层次
组织的项目管理过程
多项目环境以及多项目管理相关定义
多项目管理与项目组合管理的区别
新产品开发项目项目组合管理流程
项目组合管理所需的基本要素
项目组合管理的基础——信息化
第二单元:建立新产品开发项目组合战略
建立新产品开发项目组合战略的方法
战略联盟模式
波士顿矩阵
项目分配矩阵
增长/生存模式
项目投资大类模式
根据组合战略形成初始组合
评估项目建议的方法
形成初始组合的方法
第三单元:组合排序方法
新产品开发项目优先级排序的方法
强制定位
层分法
必须拥有,应该拥有,锦上添花型
标准衡量
成对比较模式
风险/收益模式
持有未决的投资授权如何处理?
情况分析
处理对策
对初始组合的平衡
平衡的战略考虑和建议
企业项目全体排列优先级
企业确定项目组合类别,按组合分配资源,在组合内部排列优先级,再平衡组合
第四单元:新产品开发项目组合平衡
具体平衡方法案例分析
具体平衡方法案例分析:战略联盟模式与加权标准结合(以资金分配为重点)
具体平衡方法案例分析:项目分配矩阵与强制定位结合(以资金分配为重点)
具体平衡方法案例分析:Graham-Englund选择模式与风险/收益结合(以人员分配为重点)
第五单元:管理被激活的新产品开发项目组合
项目可能出现的状态
管理组合的工具
成本/进度控制(C/SC)工具
里程碑趋势图工具
采用的组合中的冲突解决方法有哪些?
组合挣值分析法
决策树法
多项目CPM
滚动计划法
第六单元:新产品开发项目组合收尾方法
新产品开发项目组合撤项流程环节:
1、阶段评审
2、审批
3、教训总结
4、相关文档归档
5、开发人员分流
6、撤项通知
新产品开发项目组合中的收尾管理
执行后审计方法
如何使项目经理根据组合战略提出有价值的项目建议?
POS文档
根据组合战略提出有价值的项目建议流程
美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修
美国 WILSON 国际管理学院进修
美国项目管理协会(PMI)专家认证
德国SAP管理学院进修
职业背景:
IBM 高级经理,项目总监和咨询顾问
某中外合资通信设备集团总经理
SAP公司咨询顾问,项目经理(总监)
擅长解决的问题:
如何有效制定项目计划
如何有效改善项目进度管理
如何提升项目的团队建设及沟通管理
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第一讲:存款在哪里?——年初对公业务客户挖掘技巧一、目标客户选择和接触二、明确目标客户1. 确定目标客户——共赢持续开展外延式客户拓展,借力全国“大众创业、万众创新”双创契机,不断夯实客群基础。2. 如何掌握批量获客渠道1)拥有多种批量客户渠道2)掌握不同..
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第一、团队与团队凝聚力1.什么是团队团队是由员工和管理层组成的一个共同体,他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。2.什么是团队凝聚力团队凝聚力是指团队对成员的吸引力,成员对团队的向心力,以及团队成员之间的相互吸引,团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件,而且对团队潜能的发挥有着重要的作用。分析:体验式团..
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一、项目研发概述1、研发项目的定义2、研发项目的类型。。。。。。6、研发项目成功和失败的主要因素二、现代研发项目管理1、项目和项目管理的概念2、现代研发项目质量管理的概念2.1 研发质量概念2.2 研发质量成本2.3 研发质量责任3、研发项目管理的目标。。。。。。7、研发项目管理的两条核心主线7.1..
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第1步骤:市场细分(Segmentation) 【重点】结合案例提供的定性和定量分析数据,针对细分市场(消费 群),找出他们的发展机会点,研究并确定各细分市场(消费群)的 发展优先次序; 第2步骤:目标市场(Targeting) 【重点】针对每个细分市场(消费群)的发展、机会点、消费者的行 为、需求和心态等构思相对的新产品,制定精..
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课程背景:当今的研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理是极具挑战性的一项工作:研发面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作,而是技术与管理相结合的工作,甚至更多是管理工作,项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了,而应该是率领..