绩效与薪酬管理

【培训对象】
企业人力资源

【培训收益】
1. 掌握绩效管理的核心理念与系统框架，避免常见认知误区 2. 学会科学设计绩效指标体系，能够运用SMART原则、OGSM、价值链分解等工具，将战略目标有效分解至部门与岗位。 3. 掌握绩效过程管理与绩效辅导的关键方法，能够通过GROW模型、定期复盘等方式推动绩效持续改进。 4. 理解薪酬设计的3P1M原则与市场定位策略，学会进行岗位价值评估与薪酬结构设计，提升薪酬体系的公平性与激励性。

第一篇：绩效篇--全面绩效管理体系推进
第一讲：绩效管理认知
一、正确认知绩效管理
1. 绩效管理常见的三种错误认知
2. 绩效管理的定义
3. 绩效管理的3大核心理念
二、为什么要推行绩效管理？
1. 企业管理的三大痛点
2. 实施绩效管理的好处
头脑风暴：实施绩效管理对企业、管理者、员工的好处

第二讲：绩效管理实操
互动讨论：列举企业当前绩效管理痛点
一、常见绩效管理工具及应用特点
1. 平衡计分卡-BSC
2. 关键绩效指标-KPI
3. 目标与关键成果-OKR
互动讨论：我们该用BSC、KPI还是OKR?
二、绩效管理模型
1. 目标设定
2. 过程管理
3. 绩效评估
4. 结果应用
互动讨论：绩效管理流程中的核心环节（What与Why)？
三、目标设定：明确方向，对齐战略
1. 从战略到执行的绩效目标分解全景图
2. 绩效指标设计的底层逻辑
1）绩效指标设计指导思想：要什么考什么，考什么就能得到什么
2）绩效指标设计的核心原则：员工参与原则、SMART原则
3）绩效指标设计的四大导向：战略导向、价值导向、成长导向、问题导向
3. 绩效指标分解与设计
1）上下对其：一级指标、二级指标、三级指标设计逻辑及方法
2）横向拉通：平行部门价值链协同
工具：指标分解矩阵法、价值链分解法、OGSM工具
3）指标设计3大来源
4）指标提取五要素：多、快、好、省、稳
5）合格绩效指标要求：SMART+1原则
案例：某制造业企业各岗位人员绩效核心指标（研发、营销、生产、职能）
现场演练：1、本部门核心关键指标梳理；2、将自己现有的绩效指标进行分解
4. 绩效指标权重的设计方法
5. 常用评分标准设计方法
1）比例法
2）等级法
3）一票否决法
6. 绩效合约表填写规范
现场练习：完成本部门年度绩效合约表的制定（分组讨论，制定目标框架，选代表1人呈现，讲师进行点评）
四、过程管理：动态跟踪，及时辅导
互动：绩效管理无过程管理会有哪些问题发生？
1. 公司层面-绩效过程管理方法
1）月、季度、半年度经营分析会
2）目标调整
2. 团队层面-绩效过程管理方法
1）管理者对员工绩效的影响
2）绩效辅导方法
a让导师辅导成长
b直接主管教练式辅导-GROW模型
互动讨论：运用教练方式对于员工绩效管理的积极意义？
——对业绩不佳员工的即时辅导
——例行会议：每日站会、周会与月会、项目/复盘会议
3）绩效辅导的渠道
a正式渠道（书面报告、总结、会议、一对一面谈）
b非正式渠道（及时认可、工作之余的各种交流活动等）
现场演练：围绕某目标，进行差距辅导，用GROW工具进行解决方案提问
五、绩效评估：科学衡量，客观评价
1. 评估流程
1）员工KPI自评（中高层KPI+述职）
2）直接上级初评（相关评价者提供输入）
3）部门负责人进行初步强制分布（结合当期组织绩效评价结果）
4）人力资源部结果备案及公示
5）绩效考核申诉流程
6）直接上级进行绩效结果面谈
2. 绩效结果面谈
1）员工不同的绩效水平与分类
2）针对不同情况采取不同的沟通策略
3）绩效面谈聚焦前20%与后20%员工
4）面谈前准备
a面谈时间、场地、参加人员、座位安排
b面谈资料收集、面谈提纲
c绩效面谈记录表
工具：KISS原则
工具：绩效反馈面谈提纲
小组练习：小组根据日常工作绩效差距，组织模拟绩效面谈
3. 低绩效员工绩效改进计划（PIP）机制
工具：PIP模板
1）使用PIP的意义
a对公司
b对主管
c对员工
2）PIP操作指引
a多方商讨，明确问题和期望
b绩效改进计划沟通
c定期回顾
d PIP结果评定
4. 不同性格员工绩效沟通策略
1）沉默内向，业绩优秀且工龄比较长的员工
2）易发火且敏感，优点缺点都比较突出的员工
3）业绩不良，且又爱把问题归咎于别人的员工
互动讨论：现有团队成员有哪些特点，举个例子，谈谈应该如何进行差异化辅导？
六、 结果应用：激励改进，形成闭环
1. 关键场景应用
1）薪酬关联（如绩效奖金、调薪依据）
2）职业发展（如晋升、岗位调整、淘汰的参考）
3）培训发展（针对短板制定提升计划）
4）精神激励（荣誉、人文关怀）
案例：某企业绩效结果差异化应用的案例
2. 绩效激励实施的注意事项
小组讨论：绩效结果应用学习，对你在今后工作中有哪些启发？

第二篇章：薪酬篇——基于价值创造的薪酬管理
一、组织活力的重要源泉：企业价值链管理
二、薪酬设计的3P1M原则
1. 岗位价值评估
2. 评估工具
3. 岗位价值评估流程
案例：一人兼多岗如何处理
4. 基于岗位的薪酬定位策略
案例：如何大幅度提升效率
案例：如何提高人效
案例：合适的人做合适的事
5. 基于市场的薪酬定位策略
1）4种薪酬策略介绍
2）基于企业性质的薪酬策略
6. 评价内外部薪酬公平性、水平工具CR值计算
7. 薪酬倒挂解决思路
三、薪酬设计构成
1. 薪酬结构要求
2. 固浮比设置原则及建议
3. 奖金方案设计：销售人员、生产人员、技术人员
4. 年度奖金包及分配
5. 用好人才政策，吸引及留住核心关键人才
案例：华为“获取分享”的分配机制
6. 薪酬管控要点 

 人力资源管理实战专家
20年企业管理实战经验
江苏大学工商管理硕士
昆山市人大代表
二级人力资源管理师
曾任：迪安诊断江苏公司（上市） | FR总监
曾任：迪安诊断华东大区（上市） | HRD
曾任：迪安诊断昆山医学检验实验室（上市） | 副总经理
曾任：苏州乐美智能技术股份有限公司 | HRM
根据人力三支柱模型，为迪安昆山实验室从0-1创建HR小BP，贴近业务痛点，用人力资源工具帮助业务部门解决人员管理问题，辅导业务部门完成N-1继任计划及N-2层、核心技术近100位关键岗位人才选拔与人才梯队建设。
在苏州乐美智能技术股份有限公司担任HR经理期间，帮助企业解决棘手劳动纠纷，并建立人力资源管理制度及体系，规避劳动纠纷风险，实现任职期间企业0仲裁。
擅长领域：人才盘点、梯队建设、绩效与薪酬、非人、招聘与面试、劳动风险、绩效沟通……

实战经验：
田老师具备20年的人力资源管理实战履历，在组织架构建设、人才梯队搭建、中后台部门管理、一线运营管理以及政府公共事务等方面积累了多维度的实战经历。田老师曾为迪安诊断华东大区建立起组织腰部架构与人才流动机制，完成新业务战略核心特检业务岗的人才引进工作，助力大区内营销人员实现能力转型，进而形成优势互补、相互促进与联动协同的良好局面为该大区的发展注入了强大动力。
——为迪安诊断江苏省区进行省区交付团队融合，助力业务部门能效提升近20%：通过构建规范化的人员管理建制、开展梯队建设以及提升部门负责人管理能力等措施，开展《企业价值观》、《有效沟通》、《问题分析与解决》、《面试技巧》等内训课程，使得组织整体能效大幅提升，成功达成省区团队融合与降本的目标，助力业务部门能效提升近20%。
——负责迪安诊断华东大区“雏鹰计划”管培生培育项目，实现管培生留岗率75%：老师作为项目负责人，根据公司战略性业务要求，重新定位人才画像，负责首次管培生项目的策划设计与落地实施，重点任务为管培生制定在华东（上海、南京、昆山、江西、福建、山东）6家子公司轮岗锻炼计划，最终实现留岗率75%。
——负责迪安昆山检验实验室的校招项目，每年为技术岗位稳定输送60%新进人才：每年制定校招计划，根据院校特点针对性进行宣讲、活动、邀约参观等方式，实现每年为实验室技术岗输送60%新进员工；通过搭建完整的内部培训体系，涵盖企业介绍、文化、公司业务等，开展《高效沟通》、《情绪管理》、《职场转身》内训课程，已成功培育近300名员工，并实现员工留存率达到80%，现已形成可复制化项目。

主讲课程：
《报联商》
《绩效与薪酬管理》
《企业文化与品牌建设》
《企业劳动风险识别与规避》
《金牌面试官的面试甄选实战》
《非人力资源经理的人力资源管理》
《新员工职业素养与职场沟通协作赋能》
《人才梯队建设全攻略：六步成梯复盘》

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