审时度势：基于深度思考的关键决策力

【培训对象】
中层管理者

【培训收益】
1. 让学员正确认识决策力，并深刻掌握和规避决策错误的影响因素； 2. 通过深度思考与分析，让学员掌握避免决策的4个陷阱和相关的思维和方法； 3. 让学员学会灵活运用决策的思维、方法与工具，包括问题分析、信息收集、方案选择等； 4. 帮助学员掌握一套决策流程，从而做出正确的选择，为企业创造最大价值。

第1章 决策认知：正确理解关键决策
1. 案例分析决策错误所带来的警示；
2. 回顾自己过去的决策：最重要的决策是什么？带来了什么影响；
3. 从孙子兵法学做决策：
诸葛亮和司马懿谁厉害？
4. 决策与博弈论：
纳什均衡：囚徒困境、智猪博弈与田忌赛马；
到底要不要“以牙还牙”，能不能总以德报怨；
5. 选项架构的影响：
默认选项、选项顺序（首因效应、近因效应、C位）
选项描述、锚定效应。
6. 决策与组织关系：
组织里应由谁来做决策？
决策需寻求意见的一致？
7. 西蒙决策模型：情报、设计、选择和评价；
8. 有效决策的标准、类型和原则。

第2章 决策陷阱：影响决策的因素与陷阱
1. 为什么聪明人常做错误的决策？
2. 影响决策的因素与剖析：
情绪影响：情绪与决策如影随形，没有所谓的理性决策；
过度自信：过于相信自己的专业，越专业越可能决策错误；
我侧偏见：思维狭隘，存在个人偏见；
重点偏差：小事花时间太多，对重要决策反而仓促决定；
决策疲劳：做大量非重要的决策，导致没有做重要决策。
3. 决策陷阱的解析与防范：
承诺升级：受沉没成本的影响，反而追加投资；
二元思维：思维单一，类似非黑即白、非此及彼；
决策纠结：为寻找最好的麦穗，导致什么都没做；
布利丹效应：对类似方案犹豫不决、难作决定。
4. WRAP决策流程与应对策略。

第3章 决策工具：深度思考与工具应用
1. 如何深度思考：
举一反三法——如何找到事物的骨架和外衣？
第二答案法——别被大脑的第一反应迷惑；
第三选择法——突破二元思维的困境，走进新天地；
2. 如何拓展思维：
二维四象限——太极生两仪，两仪生四象；
思维导图——让思维插上会飞翔的翅膀；
SWOT法——利用优势劣势与机会威胁寻找不同的策略；
3. 如何群策群力：
头脑风暴法——让数量带动质量，用点子激发点子；
德尔菲法——如何用人脑云计算做决策？
4. 如何运用工具：
决策树：预测未来结果收益，寻找最优方案；
六顶思考帽：从对抗思维到平行思维。
5. 基于数据的决策；
对显性数据的统计；
对隐性数据的调查；
对全体数据的分析。
6. IBM的最佳决策五步法。

第4章 决策流程：关键决策的六步法
1. 第一步：确认目标：
决策期望：问自己想要得到什么样的结果以及原因；
问题定义：究竟要解决什么样的问题；
OKＲ目标关键结果：围绕上级的目标，确认自己的要达成的成果。
2. 第二步：收集信息：
先收集事实还是先聆听见解？
需要收集哪些信息？从哪些渠道获得？
3. 第三步：决策分析：
摩斯科定理：抓住核心问题；
问五个为什么；
外部环境决策工具：PEST；
微观环境决策工具：五力模型；
业务投资组合决策工具：波士顿矩阵。
4. 第四步：决策制定：
平衡计分卡：要下蛋的鹅，还是吃肉的鹅；
持续发展：吃在碗里的，看着锅里，想在田里；
头脑风暴：创意思维与优化决策；
德尔菲法：人脑云计算，准确预测。
5. 第五步：决策评估：
利弊评估：方案的优缺点对于实现结果有多重要？
风险评估：有利或不利的影响发生的概率有多大？
反面意见的运用：这个方案会给预期结果带来什么坏的影响？
工具：罗伯特议事规则。
6. 第六步：决策落实：
决策宣贯：结果定义、公司宣导、部门解读；
责任落实：一对一制、僵化制、承诺制；
跟踪核查：两会制、三对照、五定原则；
结果考评：即时反馈、360度评价、绩效面谈。
 

• 决策力与执行力

   

  【课程说明】诺贝尔奖获得者西蒙教授说：“管理就是决策”。拿破仑说：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”企业经营管理者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策。在环境复杂多变的环境中，管理者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。执行力与决策力如同手的正反面，相辅相..

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