集成产品开发（IPD）

一、IPD（集成产品开发）体系概述
1.推荐读物：《培思的力量》
2.IPD的起源与七大要素
3.流程重组、市场管理、产品重组
4.IPD的全局分析
5.案例研讨：《CTO的烦恼》
6.思考：我司在哪些领域需要改进

二、IPD的组织保障：跨部门组织与团队
1.典型的组织模式：职能型、项目型、矩阵式
2.职能型的优缺点分析
3.项目型的优缺点分析
4.矩阵式的优点
5.沟通效率低下的原因分析：
1）.职能型组织结构？
2）.是否推卸责任和扯皮？
3）.如何推倒厚重的部门墙？
4）.文化的建设：三讲、三不讲……
6.公司级的投资决策委员会
7.打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件
8.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
1）.项目组的N大金刚
2）.重要角色分析：PM、QA、用户体验专员、订单履行……
3）.QA与QC的区别
4）.PM的素质要求与培养方式
9.职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责
10.项目成员如何考核？
11.演练与问题讨论：我司研发项目的跨部门团队角色有哪些？

三、IPD结构化流程
1.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
2.IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
3.IPD结构化流程的层次结构
4.集成产品开发（IPD）主流程及支撑流程
1）.6个阶段流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
2）.10个支撑流程：项目管理、配置管理、需求管理、决策评审……
5.研讨：各职部门流程地图
6.企业如何建立适合自己的IPD流程

四、IPD流程之：产品立项与需求管理
1.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……
2.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
3.产品包需求如何定义
4.各职能部门的DFx
5.立项报告的编制
1）.市场前景
2）.研发策略
3）.采购策略
4）.制造策略
5）.售后服务策略
6）.财务分析
7）.……
6.立项决策如何进行？
7.收集并分析需求的方法
1）.演示：《需求说明书》
2）.建立全员化的需求收集制度
3）.客户陈述－需求描述
4）.产品包需求
5）.冲突需求如何处理？
6）.＄APPEALS
7）.KANO模型
8）.AHP
9）.如何做需求的分解与分配：四大原则及架构、需求冻结及基线

五、IPD流程之：商业决策和技术评审
1.打造四级结构化质量管理体系
2.产品开发中业务决策的意义
3.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）
4.业务决策团队的角色构成与职责定义
5.商业决策在新产品开发过程中的定位
1）.6-8大商业评审点
2）.各业务决策点的评审要素
3）.产品开发中业务决策支撑
4）.商业决策的流程分析
6.产品开发过程中的技术评审有哪些？
1）.新产品开发过程中的5-7大技术评审点
2）.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
3）.技术评审的流程分析：QA、PM、系统工程师、技术评审专家……
4）.如何避免评审的效率低下及流于形式
5）.研讨：我司开发过程各评审点的设置及管理细则

六、IPD流程之：市场管理与产品规划
1.研讨：新产品市场管理存在的典型问题
2.正确理解市场环境
1）.环境分析：PEST
2）.市场分析：4P、4C
3）.SWOT/Q分析
4）.迈克尔·波特竞争五力模型
3.如何进行市场细分
1）.大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作
2）.做全国人民都喜爱的产品？不可能！
3）.如何红海里寻找蓝海？
4）.跨界思维的案例分享：老年人用的指甲剪；家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会？……
5）.我们公司市场细分的维度是？
6）.市场地图讲解，明确商业模式
7）.细分市场七步成诗
审视细分市场的框架
谁购买
购买什么
谁购买什么：FABEF分析
为什么购买
明确关键的客户群
验证细分市场的可行性：独特性、重要性、持久性……
详细讲解：细分市场简介模板
盈利模式的分析：项目型、产品型、运营型
如何做到运营型
4.如何避免“差异同质化”
1）.逆向策略：小米的爆品策略，一次All in
2）.改变类别：机器人？机器狗？
3）.敌意品牌：MINI
5.产品组合分析
1）.波士顿矩阵，SPAN如何应用：三大维度
2）.FAN
3）.产品组合分析的业务定位
4）.产品路标规划的方法和流程
路标规划是时间驱动，还是事件驱动？
高层领导发起，如何成立规划PMT团队
涉及到的角色和部门有哪些？
产品规划4大输出
5）.演示：《产品路标规划的生成过程》
6）.演示：《产品路标规划的评审要素表》
7）.研讨：贵公司的产品规划流程

七、国内企业如何成功实施IPD
1.怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
2.实施IPD变革的过程
3.IPD变革的关键成功因素
4.运用变革管理思想保障实施效果
5.四化原则：僵化、优化、固化、IT化
6.IPD试点时，选择试点项目的三大原则
案例：W公司实施研发管理体系的实践 

华为 项目经理
项目管理部副经理
产品经理等

工作经验： 
        长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

       多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。 

       在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
        在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。


       后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

 主讲课程 ：
《研发项目管理实战训练》
《卓越的产品经理》
《研发及技术人员绩效考核与激励》
《新产品研发流程优化与研发项目管理》
《研发人力资源管理》
《从技术走向管理》

……

 曾咨询过的大型项目背景
中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计

广州威创日新（VTRON）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等

深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员

• 集成产品开发体系实践

   

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