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中高层管理(总监与总经理级)
【培训收益】
革新观念、提升思维,实现从管理能力向领导才能的升华。
掌握高效团队的形成技巧,团队形成的阶段与策略运用。
如何成功走过团队发展的各阶段,掌握高效团队管理的十二项特征
建立高效团队的关键要素,如何在团队沟通,如何落实团队远景,如何构建团队文化
把握管理者与领导者的区别,掌握管理与领导力的区别,了解领导者的定位与认知。
掌握个人领导力提升方法-组织领导力提升方法-团队领导力提升方法
了解领导者的魅力来源与特质,领导力的实务应用-情境领导的操作方法
掌握个人领导力提升方法,运用领导力提升员工绩效
一. 团队的种类与特性
二. 何谓高效团队
三. 建立团队的5PS
四. 建立高效团队的步骤
五. 团队形成的阶段与策略运用
形成期
风暴期
规范期
表现期
转换期
服从期
六. 如何成功走过团队发展的各阶段
第二单元:高效团队的建设与管理
一. 建立高效团队的关键要素
建立共同愿景
凝聚力与共识的形成
团队的使命与挑战
目标的设定与承诺
专长特色与分工
信任与领导
团队规范
有效沟通与协调
二. 高效团队管理的十二项特征
三. 团队沟通的艺术
四. 团队沟通的种类
自我沟通 人际沟通 团队沟通
五. 团队如何沟通
沟通的心理功能沟通的社会功能
沟通的决策功能
六. 团队沟通的方式
正式与非正式的沟通显性与隐性沟通
七. 塑造团队的正向思考环境
八. 如何建立团队真诚共同体
九. 团队的愿景构筑与策略落实
十. 何谓愿景?
何谓策略?
构筑愿景的行动纲领
落实策略的具体步骤
深入沟通与团队认同
十一. 团队动力-文化
团队V.S文化——谁塑造了谁?
文化由谁主导?由谁建设?
影响文化建构的因素分析
改变文化让团队动起来
团队的延展与扩张——文化的力量
第三单元:团队领导者与成员的角色任务
一. 团队领导者的角色分析
二. 团队领导者的行为特质
三. 团队领导的方法
四. 团队成员应有的基本能力与态度
五. 合适的人才才是团队的资产
六. 健全的团队人员
七. 有效团队运作方式
第四单元:重新定义领导
一. 领导者图象
领导是一个影响的过程
领道者的十大特质
领导力基础的变迁—威信
打破成规—新型领导的角色转变
二. 领导的概念、本质与职能
决策、沟通、协调与激励
三. 领导与管理的关系
领导与管理的差异
领导与管理的联系
领导与管理的本质
四. 管理与领导的区别
制度的绝情
管理的无情
领导的有情
五. 团队领导的心态与观念
学习做一个负责任和讲贡献的领导者
把握正确的方向,使组织获得最大绩效
领导的表率作用
第五单元:领导的角色与职责
一. 领导工作过程
领导要让员工满意
优秀领导者的综合素质
领导方法和领导艺术体现领导力
二. 领导的基本功夫(向下扎根)
领导的基本原则与应用练习
领导的互动要领与应用练习
领导的成长秘诀与应用练习
领导的心态调整与交流分享
三. 领导的未来共识(向上开花)
领导主管的未来挑战(趋势分析)
领导主管的未来困境(个案分析)
领导主管的团队运作(实例分析)
领导主管的团队共识(共识分析)
四. 领导者的角色认知
运营负责都的角色认知
策略规划者的角色认知
团队带动者的角色认知
目标管理者的角色认知
人才培育者的角色认知
问题解决者的角色认知
绩效提升者的角色认知
创新变革者的角色认知
预应布局者的角色认知
学习成长者的角色认知
第六单元:个人领导力提升方法
一. 领导者的魅力来源及特质
自信
坚定的愿景
叙述愿景的能力
追求愿景的强烈决心
彻底了解自己的天赋专长且善用
领导远见(Purpose)
领导热情(Passion)
自我定位(Place)
优先顺序(Priority)
人才经营(People)
领导权力(Power)
二. 领导者的权利来源
领导作风
建立领导地位
三. 领导者的人际关系法则
赢在影响力
双赢思维→人际领导
知彼解己→强化交流
四. 领导者权利与跟随者
试跟随者准备度恰当运用权利
领导权利与组织和谐
第七单元:领导力的实务应用-情境领导-组织领导
一. 情境之评估
领导者效能因素
跟随者的准备度
二. 跟随者状态评
定义跟随者准备度
定义跟随者分类
跟随者准备度变量分析
跟随者准备度周期分析
领导者的效能因素
跟随者状态之动态关系
跟随者状态的评估方法及工具
案例分析
三. 领导者的领导风格
动态领导模式理论——情境理论
工作行为与关系行为的分析
领导风格的分析
权力基础与相对应的领导风格分析
实施情景领导的3个步骤
情境问题综合研讨
四. 情境领导法
情境领导模式
情境领导模式之运用
作风与准备度之配合
五. 情境领导应培养人才
如何做?
奖赏与惩罚
第八单元: 运用领导力提升员工绩效-团队领导力
一. 绩效问题
为何产生负面绩效
如何解决负面绩效问题
二. 与跟随者建立伙伴关系
建立伙伴关系的步骤
建立伙伴关系的关键
如何有效解决分歧
三. 情景领导与员工绩效
员工状态发展循环模式
员工状态退化循环模式
分析两种循环模式,有效提升员工绩效
实战模拟训练
四. 领导风格运用
指导与分派
提问与倾听
激励与反馈
授权与控制
案例模拟演练
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第一讲 熔炼高效团队的意义一、时代的呼唤1、电灯是几个人发明的?2、飞机是谁发明的?3、电脑Windows95是谁发明的?二、历史的见证一1、刘邦为什么战胜项羽团队2、盛唐时期的原因团队协作第二讲 何谓团队一、共同的目标1、确立目标罗盘原理有目标的人在奔跑,沒目标的人在流浪,2、有价值的..
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第一讲:构建企业文化三流企业靠老大、二流企业靠立法、一流企业靠文化开篇案例话文化:案例:车间中央有一滩水,谁来处理。清洁员—不是我的包干区车间工人—不在我的职责范围内第一节:企业家谈企业文化一、张瑞敏谈海尔的企业文化:企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观二、任正非谈企业文化:..
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引言:关于知行合一的探讨一、从盘点自己开始认识自己,看清自己才能解读别人我是谁?人贵有自知之明我的优势是什么,我的盲点在哪里?我在哪里,我在社会那个层面?我还有哪些不知道?影响人生发展的五大因素?分享:关于曾国藩的人生五个境界二、激励辅导下属团队激励的真正价值四种员工的激励策略五种核心激励模块 ..
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第一单元 团队执行力的概述与本质 案例导入:老板为什么是“老是板着脸”?? 员工没有责任心、执行力、规范化? 执行力的实质:根据目标制定计划,把计划变成行动,把行动变成结果。 强化执行力的三大根源 执行前:态度决定一切:认真第一,专..
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一、 高效效团队的特质;二、团队成员的技能互补; 鹰的个体; 雁的团队; 四种性格特质(老虎、孔雀、考拉、猫头鹰) 喂马与喂猪; 三种才:通、专、平; 案例分享:为何不选“魴鱼”?三、..
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一、组织分工与协作1. 制定共同的组织目标与发展规划2. 设计适合企业战略需要的组织结构与运作流程3. 体验组织核心能力的确立与优势缔造策略4. 根据模拟企业发展需要建立内部分工协作机制二、管理沟通与组织融合1. 外部市场信息与内部管理信息的收集、管理与共享2. 演练不同的沟通方式,体验不同沟通方式的特点3. 通过现场..