管理者的能力项关于管理者的能力项的话题过于泛滥，也不缺我一言，就一起泛滥起来。

常规的认知是三大能力项：任务管理（业务管理）团队管理和自我管理，这个认知也是构成我的顾问咨询的纲目的。

任务管理包括专业能力（不同的行业和不同的岗位要求的具体要求不同，比如航空航天和食品加工的不同，谓之专业区别）、运营能力（基于目标的任务启动到结果达成的全过程）、执行能力（作为组织大系统的一份子，贯彻落实本分职责的能力）等。

团队管理包括两个维度：集体管理（也可以叫做组织管理）和个体管理。集体管理的能力含团队建设能力，组织体系建设能力，绩效管理能力等。个体管理的逻辑是识人、用人、育人和发展人。

自我管理的内容则比较宽泛，沟通能力，决策能力，压力与情绪管理能力，自我绩效能力，领导力，情商和逆商能力等。

管理者的能力也可以从时间轴横向来切分出来：面对以往的能力、面对当下的能力和面对未来的能力。面对以往的能力，就是管理者总结经验，善于学习和借鉴，拿来主义，总结提炼和建模的能力，一切经验归于模型。很多管理者的现实挣扎和摸索，其实是没有正确的面对过去，企业遇到的问题，前人90%都有总结和理论可供借鉴，善于学习和勇于学习，就能很好的满足自己开展工作的需要。同时不断的总结自己遇到的问题，提炼最佳实践，形成自己的管理认知和管理方法论。

面对当下的能力是很多管理者的擅长：救火。拆西墙补东墙，不顾首尾，临时性的灵动和等待式的管理（事后管理）让管理者勤奋而又忙碌，想起管理者，就想起铁青的脸，锐利的眼神，疲惫的腿和发瓢的嘴（推卸责任和扯皮），总让我们想起一群飞舞的蜜蜂，但是好多缺少节奏和秩序。社会舆论也发酵了这种行为-----很多现场英勇救人救火，危急关头舍身忘我，紧急关头果断决策杜绝更大的恶化等等不一而足。让很多管理者们也觉得这就是管理的常态。

面对未来的能力是指规划能力和格局，用动态的观察做管理，不在乎一时的得失，更多的关注未来风险的规避和未来利益的储备。陈春花教授在一次讲座上说起，民营企业（其实也应该包括其他所有制的实体经济）不但要在乎如何活着，更要在乎如何更好的长久的活着。这也是组织中的管理者们应该具备的能力，为将来的工作做当下的打算，为未来的风险做当下的预防。

其实，管理本身就是一个混沌的领域，管理的基本动作是技术的，可以用还原论来分拆和解构；管理的熟练和顺通就有很多艺术的成分，要靠悟性和随机应变的能力。管理的至高境界就和经营、领导、运营等等融合在一起不可分拆了。管理者的能力影响因素和一个人的常规能力一样，管理者的管理能力，也有他制约和促成的因素，

总结如下：

1、内驱力（自驱力）。

内在的驱动一个人动作的要素包括三观，比如儒家的吃得苦中苦方为人上人、学而优则仕、劳心者治人劳力者治于人等等，比如做人要有责任感，要有担当，要光宗耀祖等等；还包括他的成长环境的影响，比如书香门第自然儒雅大气，寒门蔽户造就忍气吞声，也可能相反，基因突变的出现豪门逆子或者乱世枭雄，第三个是自己或者有人帮他做规划，他的生命有节奏感，有明确的奋斗目标。内驱力强的人，就会给管理能力加分。

2、外驱力。

主要是指外部环境的正负干预。包括督促，监控、考核、奖惩、关系、利益等。一般来说，内驱力一旦产生，就像核反应堆一样，很不容易熄灭。外驱力则像内燃机，一旦外部不给油了，燃烧就不发生了，就失去了动力。在内驱力不足的情况下，一定的外驱力是可以让能力得到有效提高的。

3、实力（胜任力）。

主要指自身的素质能力，会不会干的问题。比如编程的，熟知好几种计算机语言，并且应用程序的编撰水平很高，我们叫做实力很强。比如李云龙，敢干，能干，会干，单枪匹马也能自己造出一个独立团来，这是实力的证明。高超的驾驶技术，叫做实力，判断事务的准确度，这叫实力。总之，是与生具来的或者成长环境形成的做事的能力。天赋与勤学苦练都可以造就实力。高智商也是一种实力。

4、机遇（也叫运气和机会）。

能力的应用场景和机遇关系密切，天时地利人和，有一项缺失，你的能力就表现不出来。改革家更适合活在90年代，恰逢其时嘛。外资背景的管理者，在本土企业的人情关系网、利益漏洞的工作环境中，就是很难开展起工作。上面有个不赏识你的上司，你个孙猴子只好到处撒尿做记号了。不同的时代和不同的企业发展阶段需要不同能力的管理者，匹配最重要。所以才有了鸟尽弓藏兔死狗烹的典故。

5、外部条件。

所谓巧妇难为无米之炊，就像再好的驾驶技术也需要有辆好车一样，管理能力也受制于管理的环境条件。那种有条件要上，没有条件创造条件也要上的铁人精神主人翁精神，实际上已然超出了管理能力的范畴（这个会有专门的阐述）。为什么区域性的民营企业的管理能力偏弱。薪酬待遇跟不上，政策跟不上，绩效管理激励跟不上，流程制度跟不上，企业文化跟不上，管理者的管理工具缺失……何止只是态度和责任心的事情。管理能力的展开，很大程度需要组织系统的支持，所以，很多企业有了问题就采购《执行力》《领导力》《高度责任》《阳光心态》等课程，其实真的建议先做组织系统的咨询，先改造管理的环境和条件，再去做能力和心态的培育，才是符合逻辑的。其实这也是让咨询师和培训师打架的原因，培训不落地，是因为培训这架飞机需要落地的机场。