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生产计划与物料控制高级研修班（PMC）

生产计划与物料控制高级研修班（PMC）

课程编号：58195   课程人气：184

课程价格：￥4580  课程时长：2天

行业类别：各行业通用    专业类别：生产管理 

授课讲师：雷卫旭

课程安排：

       2024.5.18 广州 2024.9.7 深圳 2024.11.16 广州



  • 课程说明
  • 讲师介绍
  • 选择同类课
【培训对象】
生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员

【培训收益】
1、PMC管理制度 --建立制定完善供应链相关管理部门交付运作体系 →提升准时交货和降低库存成本30% 2、PMC预测及制定合理的短、中、长期营运S&OP →达成公司策略管理目标 3、对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析并建立完善产品数字化管理机制 →协助公司建立产品工程数据，降低物料成本 4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划 →提高备料准确率, 如何降低物料成本，锁定生产计划不变。 5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料 →完善降低物料损耗机制和停工待料工时 6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 →缩短生产周期,降低物料成本提高企业竞争力

第一章:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
１生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥---华为
华为计划实行分层分级的原则
1、公司计划运作实行委员会制，有一级计委、二级计委，
2、具体实体部门有
EPU:公司计划运作管理部，负责制定S&OP计划，产品行销部:制定市场要货预测
供应链计划部:制定生产计划
备件计划部:制定备件计划
GTS/TK部门:制定安装交付计划(GTS/TK)。
华为公司主要分为研发与销售、战略与markting、运作与交付、财经等几大块，其中运作与交付主要包括供应链管理部(ISC)、流程与IT、公司计划运作部(EPU)、采购认证部(sourcing)等部门。

PMC定义
２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
３中小企业怎样建立/完善计划体系（包括ERP系统）-----一级主生产计划/二级生产计划
0产品交期分类管理（同种产品不同交期对应不同生产采购模式，缩短交期和避免急单产生）
1)S&OP三大产能策略规划---含S&OP定义
2)年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天七大计划编制和执行
3)年度销售计划/滚动月度销售计划/滚动周出货计划/天出货计划编制和执行
4)年度生产计划/滚动月度生产计划/滚动生产周计划/生产天计划编制和执行
5)滚动月度计划产供销研平衡S&OP制度
案例分析：
1.蒂森年度/滚动月度/周计划/天七大计划编制和执行流程
2. 博世滚动月度计划产供销研平衡会议S&OP制度案例分析
一级主生产计划制订和执行流程- S&OP系统
一级主生产计划/二级生产计划进度衔接-----降低在制品库存和缩短交期
二级主生产计划制订和执行流程—MES系统
4中小企业主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen系统
凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划
6如何流程数字化管理（含二次开发电子表格及APS----ME系统表格）
现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司一级主生产计划制订和执行流程- S&OP系统
第二章銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括订单计划干掉成品或减少成品库存）
滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management
扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
深度案例：泰科生产计划各相关部门控制流程
现场辅导实操演练：
1诊断和制定学员本公司生产计划计划流程/紧急订单产销衔接流程
2制定扦单、急单、补单/加单等八单制度
第三章一级主生产计划/二级生产计划进度控制---------PC干掉半成品、减少在制品
1 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
2周生产计划要点、内容及编制演练----
3 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
4生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--某公司MES系统
6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
深度案例：某公司生产计划各相关部门控制流程
现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司准时化拉动排产依据和方法
第四章 物料计划、采购计划跟进与库存量管制---MC----干掉材料库存
0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
在采购物料欠料分析跟进表實例分析
采購物料预防欠料表案例/
采购备料齐套表实例分析
采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
1物料短缺八大原因和七种预防对策
2存量管制-- inventory management
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
库存量降低16方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
物料周转速度/周转率/存料率简例
尾声:当头棒喝—捅破窗纸
 

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