阿里巴巴集团曾鸣教授早已提到，未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。

管理就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。而赋能是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务。赋能，就是要成为相对“day2”的“day1”团队，即团队能快速反应。

为什么这些年，很多企业学习海底捞？其实，海底捞的核心竞争力取决于单店店长，取决于这个单店团队的成熟度。当店长及骨干团队成熟了、扩大了，能够另开新店了，才会去开新店，就这样，从一支从重庆出发的草根团队，最终走向了全世界。

这是什么力量？是相信员工的力量，是赋能员工的力量。举一个简单的例子就知道，海底捞的员工具有给客人免单的权力。赋能是应对VUCA时代的关键。

所谓赋能，就是在错综复杂的新生态下，预测已经成为不可能，运营的关键已从控制—命令式转变为赋能—分布式。说的直白一些，就是赋予一线团队自主决策权，让一线自主应对外界的变化。

西安4S店奔驰漏油事件，如果让基层的人拥有这样的决策权，同时赋予他们解决问题的意愿和担当的勇气，那会怎么样呢？

而许多企业常见的情况是，当工作出现问题而产生停滞时，原因是上级领导没有给出指示，员工就不去行动。可以说，一招慢、满盘输。正如普希尔定律：再好的决策也经不起拖延。

当下很多的管理者没有很好的使用和挖掘员工的能力，相反还会削弱员工的智慧。只有懂得赋能的人，才配拥有强大的团队。赋能是这个时代，团队唯一正确的激活方式。

 赋能领导者是人才的制造者，他们能使身边的人变得更聪明更能干。他们能激发每个人身上独一无二的才能，并创造出成就人才的大环境，从而使这些人才最大可能地发挥自己的能动性，为团队的效益带来1+1>3的倍增效应。

赋能领导者把精力投入到如何提取与延伸他人的才能之中，而不是炫耀自己的智力，他们不满足于眼前的利益，关注长远的收益。

研究发现，非赋能领导者，能发挥员工能力的百分比，通常介于20~50%。赋能领导者通常能发挥员工70%-100%的能力。这意味着这两者之间相差近两倍。如果你能得到员工双倍的才能，还有什么是你做不到的呢？

难怪《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬ž柯维如是说，如果每一位领导者都从限制团队发展的领导向赋能领导者迈进一步，社会将会如何变化呢？

我发现，赋能领导者不仅善于提取他人的能力和智慧，还善于延伸和发展其智力。也就是说，他们从员工那里得到的比员工自己知道的还要多，因为员工变得更聪明了。

为什么赋能领导者可以挖掘出员工更多的能力呢？因为他们相信员工很聪明有能力把问题解决，且可以在更高的水平上做出贡献，同时他们经常不断的问自己，这个人的优点是什么呢？我可以做些什么能更好的培养和发挥他的优点呢。