管理不是“对人好”，而是这7个人性变量

导语：管人不是靠感情，而是靠规则，认清这7大人性变量，管理就简单了。
好多领导都觉得，管理就是对人好，只要自己掏心掏肺，下属就会死心塌地认干。
但现实往往很打脸，管理可不是简单的感情投资，它背后有着复杂的人性逻辑，这是一个动态优化的过程。
真正的管理高手，都懂得这7大人性变量。

01， 和领导相处——先听话，再说话
从人性角度看，在对上管理中，没有服从，就没有发言权。
领导拍板了一个方案，你觉得“肯定亏钱”，直接跳出来反对：“这方案不行！成本太高！”
领导心里会想：“你算老几？敢教我做事？”
正确做法：
接指令：哪怕心里100个不认同，也要先按领导说的做，不当场提异议；
快执行：24 小时内启动项目，同步发送 “初步执行计划” 给领导；
巧反馈：每周发 1 次进度简报，遇问题附 “数据 + 2 个解决方案” 再请示。
“按您的方案，我们已经完成了 80% 的目标，不过有个情况得跟您汇报 —— 客户反映物流环节的成本比预期超了 30%，我们初步想了两个调整方案，您看要不要参考一下？”
你看这多聪明。
先执行=给领导面子，满足他的权威感；
后反馈=用事实说话，领导更容易接受。

02， 对下属管理，——先规则，再感情
管下属就像驯马：先给缰绳，再给草料。
下属不会因为你脾气好，就拼命干活，但会因为规则清，而不敢偷懒。
规则立在前：规则不是用来吓人的，是用来划边界的。你提前说清楚 “什么不能干”，比事后追着骂 “你怎么能这么干” 管用一百倍。
宽容有底线：宽容可以有，但必须带刺。第一次有人越界时，你要是退让了，后面就会有无数人效仿。
信任需考核：信任是赚来的，不是买来的，新员工入职，先按最低信任度盯着；等他连续 3 次把事办漂亮了，再放宽要求。对下属说 “我相信你能做好”，这没问题。但要把信任当成不用监督的理由，就是傻。

03， 跨部门办事——先利益，再合作
职场上的平级关系，本质就是 “互相利用”。别觉得这词难听，你有我要的资源，我有你要的好处，这才是最实在的相处方式。
就说市场部和销售部吧，多少公司这俩部门天天吵架？销售部说 “你们推广不到位，我们哪来的客户？” 市场部说 “你们连客户需求都搞不清，我们推广了也白搭！”
说到底，就是没搞明白 “先利益，再合作”。
查需求：提前打听对方部门本月 KPI（比如市场缺 “新客户注册量”）；
搭梯子：明确说 “你帮我做 A，能帮你完成 B 指标”（例：“这波推广能让你们 KPI 完成 15%”）；
给反馈：事成后发消息 “多亏你支持，客户反馈很好，我已经跟你领导提了你的功劳”。

04， 如何培养人——资源倾斜，别雨露均沾
多少管理者栽在这一条上？总觉得 “我能把员工培养成我想要的样子”，结果呢？员工累，自己更累。
做管理，要接受一个残酷的事实：人是改不了的！本性这东西，三岁看老。
接受他的槽点，用好他的亮点： 管理者在日常工作中要细心观察每个员工的优点和不足。针对员工的不足，不要强行要求他们改变，而是思考能否通过调配资源、安排等方式来解决。
把人放在对的位置：在招聘和岗位安排时，进行科学的性格和技能测试。
可以通过问卷调查、面试中的情景模拟等方式，了解员工的性格特点和技能优势。同时，建立员工技能和性格档案，在有岗位空缺时，优先从档案中筛选合适的人选。
用结果衡量，别纠结细节：只要员工能按要求完成任务，哪怕他上班偶尔开小差，只要不影响工作，就别盯着不放。
你要的是 “事做成”，不是 “把人改成你喜欢的样子”，这才是聪明的管理者。

05， 如何使用人——看透长处，别想改造
公司的钱、机会、好项目就那么多，想把每个人都培养成高手？做梦！
你以为 “雨露均沾” 是公平，其实是最大的浪费，最后优秀的人留不住，平庸的人也扶不起。
真正聪明的管理者，都懂 “20/80 法则”——80% 的培养资源，要砸在 20% 的高潜力员工身上。
设标准：定 3 个核心筛选条件（例：“连续 2 个月达标 + 主动复盘 + 团队评价前 20%”）
给机会：把 80% 资源（培训、核心项目）给符合标准的 20% 员工，优先让高潜力员工在实践中成长。
明规则：公开说 “我们资源有限，优先给能打胜仗的人，其他人达标了也能获得”。
这些人就像 “绩优股”，你给他们一个机会，他们能给你十倍的回报。

06， 如何激励人——画饼要香，分钱要快
员工上班说好听点是实现价值，说实在点就是赚钱养家。可以讲愿景、讲未来，但千万别只画饼不给肉，钱不到位，再好的文化都是废话；承诺不兑现，再热血的团队都会变凉。
亮好处：开会时说清 “做成这个事，你能拿到 A 奖金 + 获得 B 机会”；
快兑现：项目结束后，一些小额奖励，当场发放；大额奖励，可以在规定的时间内发放，千万不要拖到末尾，不然激情全散。
加彩蛋：可以在员工生日、项目完成、业绩突破等特殊时刻发放设计一些个性化的小奖励，如“优先选休券”“定制礼品”等。
这些小奖励不需要花费太多的成本，但却能给员工带来很大的惊喜和满足感。
有个销售团队，经理定了规矩 “只要签下 50 万以上的单子，提成当场发 30%，剩下的月底结清”。有个销售签了个 80 万的单，当天下午就拿到了 3 万多提成。
你猜后面怎么样？整个团队跟打了鸡血一样，第二个月的业绩直接翻了一倍。

07， 如何淘汰人——流程说话，别当烂好人
一个不合格的员工留在团队，不仅自己不干活，还会搅得其他人也没心思干活。
可偏偏有些管理者，总爱当 “烂好人”。
员工连续三个月没完成 KPI，他说 “再给个机会吧”；员工天天迟到早退，他说 “年轻嘛，难免散漫”，结果团队越来越懒散，能干的越来越失望，业绩一塌糊涂。
淘汰人，不是心狠，是对团队负责。但淘汰也有淘汰的规矩 —— 不能凭感觉、按流程来。
先预警：把丑话说在前面，发现员工不达标，第一时间给他明确的提醒。
比如：“这个月你的 KPI 只完成了 40%，按照规定，要是下个月还达不到 60%，就要进入观察期了。”
再观察：如果预警后还没起色，就进入观察期 —— 一般 1-2 个月。
这期间给他明确的改进要求，比如 “每月至少完成 3 个客户对接”“报告必须按时交”，并每周记录他的表现。
这不是刁难，是让他知道 “问题出在哪”，也是为了后面 “淘汰” 时，有凭有据。
最后淘汰：要是观察期过了还没改进，就别犹豫了，按公司制度办。
谈话时直接说：“这两个月的观察记录显示，你还是没达到岗位要求，按照规定，我们只能解除劳动合同。”
别扯 “我也不想这样”“其实你人挺好的”—— 越说这些，对方越觉得 “你是不是针对我”。
为什么要走流程？
一来让对方知道， 不是针对你，是你没达到标准”，减少纠纷。
二来给团队一个交代 ——公司不养闲人，混日子是不行的。

写在最后：
管理没那么多虚头巴脑的，本质就是看清人性，用规矩把大家的劲往一处使。
跟领导别犟嘴，管手下别心软，和同事合作别只谈感情，用人要看长处，培养人要给对资源，激励人要给实在好处，淘汰人别犹豫。