企业的管理要面向流程化管理的方向，指的是整体全局的最优而不是单个的环节或作业任务最优。流程的管理就是建立控制程序，工作规则，加强过程管理，保证每个人发挥工作潜能与责任心，取得好的工作结果。
（一）流程的分类
企业的业务流程是一个企业进行生产和提供服务的生命线。业务流程的合理直接关系到企业的管理是否顺畅，企业的效率高低，与企业的赢利能力，按过程管理要求，业务流程分为以下几类。
1. 核心流程：是企业业务操作的核心，直接涉及到企业服务对象是价值键中的主要活动。
2. 支持流程：为企业核心流程提供服务和支持的活动，常常为内部客户服务。
3. 网络流程：超出内部组织边界的流程，如供应商、顾客、合作伙伴等。
4. 管理流程：是企业的计划、组织、资源管理等一系列活动。它为企业核心流程提供一个良好组织运行环境。
因此，对企业流程的分析，首先重点关注企业内在的核心因素；其次，控制组织间的业务流程；第三优化上重视与组织的改进和组织变革相结合。
（二）业务流程分析的步骤
业务流程分析是业务流程调整与优化的前提工作。通过对业务流程各项活动的分析，经过清理、简化、整合和自动化，改进流程，减少无价值的活动，调整核心增值活动，从而使企业的效率提升，效率增加。业务流程分析一般从以下几个方面进行：
1. 战略目标的研讨，厘清、确定。企业的发展战略是制定业务流程的方向，只有获得明确的企业战略目标，才能制定符合战略要求的流程。
2. 现状的分析。就是对涉及宏观的形势分析，行业趋势分析与预测，企业内部分析来获得主要资源和信息。
3. 编制现状分析报告。就是对获得的相关信息和资源进行分析、研究，并与企业相关人员座谈、沟通形成企业现状分析报告。
4. 提出改进与优化方案。针对企业流程存在的问题，不合理的方面提出改进与优化方案，以及方案的实施计划，措施。
5. 培训实施。通过验证的方案还需要对相关人员进行培训，以便方案能够全面落实。
6. 实施反馈。对方案的实施过程进行管理，及时反馈、改善，以使流程达到更优化。
（三）业务流程的优化与调整
企业业务流程的优化与调整就是对原有的业务流程缺失的方面，不合理的方面进行重新设计及安排企业整个生产、服务和经营过程使之合理化、标准化、制度化。它不是把原来的流程全部打散重来，而是在原有业务流程上进行整合，延伸和方式的转变。它包括以下几个方面：
1. 原有业务流程本身的调整
通过对企业经营过程中全方位，每个环节的调整、研究和分析对缺失的环节进行补充，对不必要的环节进行删除，对不合理的环节进行变革。
1.1 对现有的流程进行全面的功能与效率分析，发现存在的问题。
（1）寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，分析现存业务流程的功能，制约因素以及表现的关键问题。
（2）根据市场、技术变化特点对照企业的现实情况，分清向题的轻重缓急，寻找流程再造的切入口。
（3）根据行业发展趋势，及客户对产品服务的需求变化，对业务流程中的关键节点的重要性重新定位与排序。
1.2 新的业务流程改进方案制定。在设计新的流程时，要对流程进行简化和优化。一是要将业务性质相似的多项业务合并。二是按业务流程的规律对流程的各个步骤进行自然排序。三是压缩管理层级。四是同一种工作流程允许有若干种进行方式。五是工作不应限制界限。六是减少事后的控制、调整工作，变为事前管理。七是改串行工程为并行工程。
1.3 制定以流程改进为核心的业务流程重组方案。
1.4 持续改善。业务流程的重组，必然会打破现有的利益格局，遇到的阻力可以想象而知。因此除了取得上层的支持，还必须精心组织，广泛征求意见，必要时取得工会与工会代表的支持，在企业内达成广泛的共识，才能保证业务流程重组的顺利进行。
2. 流程的延伸
流程的特点是在于它的完整性。企业的流程既要关注内部客户（处于流程后端的岗位即是前端岗位的客户），也要将流程延伸到企业外部客户（供应商、销售商、顾客）。企业可以从利益相关方（员工、客户、供应商、顾客等）得到有价值的信息，从而形成利益共同体。
3. 流程实现方式的转变。
流程方式转变也就是流程信息化。因此流程优化时应充分利用信息技术，实现信息共享，加快流程速度，提高流程的准确性，提高工作效率。如很多企业推行的MRP。

小贴士：
流程的方式转变是从集权命令链到去中心化。集权命令链是组织顶层到基层的职权线路，导致管理效率低下，影响信息的高速处理，去中心化的最终目标是个体的自我决策，以及个体与个体间的协同共建，从而成为组织扁平化的推动力量。小米科技即是这方面的典型。