对企业部门与岗位职能的分析，就是通过对部门与岗位职能分析，根据业务流程管理与协调的需要，对部门与岗位进行重新设计与调整，以达到压缩管理层次，精简机构，提高效率的目的。

1. 部门职能的调整
企业的管理是面向业务流程的，根据业务流程管理与协调来设立部门。部门与岗位都是流程的执行单位，在我们进行流程的调整与优化时，必然涉及到部门与岗位的重新设计与调整。
（1）职能的统一：同一职能一般只能有一个职能部门去管理，一项职责不能有多个部门去承担。否则就会出现多头管理的乱象，造成机构重叠，政出多门。因此必须取消重叠的机构与多条的层次。
（2）职能的合并：是指将原来分属于不同部门的职能进行统筹规划，合并由一个部门或岗位来承担。一是在横向组织方面适当简化专业分工，实现结构综合化，凡是能由一个部门能完成的业务就不再设立其它部门去执行。二是对临时性的项目小组，在项目完成后需转化为常规性职能的就分配到相应的部门中去。
（3）职能的分解：根据企业的现状和社会的发展，技术的进步，有些综合性职能原由一个部门来完成的，随着难度的加大，以及企业战略的需要拆分，使原来部门更专注、专业，充分满足组织目标需求。
（4）职能的转化：在传统的组织中，职能部门一般都是起指导监督的作用，然而现代的管理中强调的是以“客户”为中心的管理思想，每个部门或岗位不仅要起监督指导作用，更多的是为“客户”提供完善优质的服务。这里的“客户”不仅是指企业的外部“客户”，也包括企业内部业务链上的上游部门岗位，横向部门岗位，下游部门岗位。这种职能转化既包括具体职能和职责改变，更重要的是观念、意识转变。
（5）职能社会化：随着企业的发展，为了使企业专注于专业，对一些不熟悉的，需要花费或分有大业务的部分职能社会化。如“人事外包”。

小贴士:
部门的职能经过合理分解，落实为岗位的职能，不是简单的划分，应该坚持科学分类，性质相近，流程顺畅，难易兼顾的原则。

2. 岗位合理化检查
岗位是指在特定的组织体系中，在一定时间内，由一名员工承担若干项工作任务，并具有一定的职务、责任、权限的最小单位。由于岗位分析的对象是企业中的每一个具体的岗位，如果岗位设置不合理，或者岗位本身对企业发展没有实际意义，那么对其进行工作分析不仅也无意义，还浪费大量人力、物力、财力、时间。因此在做岗位分析之前，必须首先要检查现有岗位的合理性。
（1）判断每个岗位设置是否合理，应把岗位放在其所在的组织结构系统中去考察，看是否有利于组织的存在和发展，有利就合理，无利就应取消该岗位。
（2）看每个岗位在组织结构中的功效是否足够。一般在岗位设置时是以组织的整体发展战备为主线，进行总目标、分目标的层层分解来落实的。
（3）看组织的岗位数量是否最优化。数量过多会出现人浮于事，推诿扯皮现象，增加企业的显性与隐性成本；人数太少，又影响企业生产经营活动的开展。
（4）看组织中岗位功能等级是否合理。岗位功能等级是由所担负的职责大小，任务轻重来决定的，功能等级高的岗位，责任就大，任务难度就高，反之则低。
（5）看组织中岗位的关系是否协调。一个岗位只能有一个直接上级，否则出现多头领导，让岗位任职者无所适从，这样的岗位就不合理。

小贴士:
岗位与岗位的任职者是不同的概念，有不同的含义，我们有很多企业都把它混为一谈。例如把厂长这个岗位与担任厂长职务的“人”等同起来，以“人”为基础来进行岗位分析，其结果使岗位分析走入了误区。

3、明确岗位分析的目的
岗位分析的目的就是要解决岗位存在什么样的问题？是职能缺失？职责不清，无考核标准？拟或分配不合理等等。因此，方剑雄根据岗位分析的目的不同，所要解决的问题列出了一个清单：

见表4-1-1 岗位分析的目的与解决问题列表